【案例】广东一家做家具五金配件产品的出口企业，产品80%销往欧洲，为中高端官网提供贴牌产品。先生任董事长，负责工厂制造管理；太太任总经理，负责销售管理，至今已经营了21年，规模一直长不大，销售额总是在3,000万元左右徘徊。这家公司最高峰年盈利达600多万元，可是最近5年以来，生意越来越难做，客户每年要求降价，对交期和品质的要求越来越高；员工工资以及各项成本支出持续增长，挤压毛利率水平，使得盈利变得越来越难；到了2012年已经亏损了一百多万，难以为继。这家企业经营中存在哪些问题？应该如何解决？

　　双城会诊

 　　带着这些疑问，近百位《世界经理人》的忠实读者、企业老板和高管们于8月6日和8月22日分别在青岛和北京展开了两场智汇沙龙大比拼，研讨如何用精益管理帮助企业提升可持续盈利能力，达到基业长青的目标。

互动话题：如何应用5项精益原则，对付8种企业浪费？

　　智汇沙龙为企业管理者提供了面对面沟通交流、互动的机会。擅长做各种类型调研的《世界经理人》团队通过调研了解到，在中国制造升级转型过程中，中小企业最大的困惑是制约因素多，规模增长慢，经营压力大，利润难以保障。调研发现，外向型制造企业和贸易企业所面临的成本控制、市场开拓、掌握市场需求的挑战；其难度在于官网力不够、销售能力差和产品竞争力不足；在企业内部的员工管理中，大多数中小企业都无法给员工提供系统的培训；在生产方面，普遍存在生产效率低、质量不稳定、订单变化大的现象；在供应链管理方面存在来货延迟多、采购价偏高等难题。因此，企业对提升精益管理水平的需求非常迫切。

　　在资深管理专家、世界经理人网站明星博主、合众资源3A顾问公司董事长刘承元博士的引领下，所有沙龙参与者心怀“创新经营，提升企业可持续盈利能力”的期望，通过案例分析的方式深度参与，共同探讨如何通过精益管理实现制胜未来的多种解决方案。

　　调整战略 学会算账

 　　案例中的企业生产能力不足以长期支撑企业的发展：做五金件毛利率并不低，三千万销售额的制造业规模太小，因为报价高，他们只能接到数量小的、比较难做的订单。亏损之后，董事长希望销售部对外提高报价，认为降低价格就会做得多亏得多；大客户抱怨价格太高，总经理希望把价钱压低一点，能多接大一些的订单。

 　　青岛银龙飞家居用品有限公司老板钱琳认为，案例企业生产成本控制没做好，生产计划的整合、客户和市场定位有问题。北京沙龙第二组代表提出，这家企业多年来没有根据市场环境变化及时调整它的发展战略，对于不同客户需求，应该调整产品的定价策略，细分客户，细分产品。刘博士肯定了这种分析，他说，二十多年没有进步，这个企业首先缺战略。没有长远眼光，不知道为什么经营，董事长和总经理各自为政思考问题，没有战略思维企业终究走不远！

 　　刘博士一针见血指出：“企业老板要学会算账，找准盈亏平衡点。董事长是以三千万的销售额来算账，以为越做越亏，这种算法是错误的。如果做到一亿，固定成本摊销后，材料成本，人工成本占一定的比例，单位成本就降低了。”

 　　企业为了生存，降低成本是一项艰难的挑战，许多参会者都指出降低成本这条路，但员工个人的工资不能降，能做的是降低固定资本和隐性成本，提高各类资源利用率，用最少的厂房设备等（固定资产投入）产出最大的价值。对于材料成本，与其压低采购价格，不如通过研发和生产部门在材料利用率、材料替代等方面下功夫做改善。

 　　以往企业的生产、销售部门是利润中心，其他部门都是成本中心。但是今天，要努力让所有部门既要成为成本中心，又要成为利润中心。财务部门可以创造大量的价值，合理避税，学会理财优化资金的运用，甚至还可以申请政府补贴；人力部门同样可以动脑筋赚钱，比如华为人力资源部就可以通过对外提供服务赚钱。这样通过算账和自我提升，团队中每一个人都动脑筋想办法提升自己，让所有部门都可以不同程度地为公司贡献利润。

 　　特变电工新能源股份有限公司副总经理齐伟认为，改变现状应该从客户端着手，尽可能要维持现有的客户，在现有基础上扩大销售规模，再抓几个大客户，公司的状况可能有所改变。

 　　北京第六组代表认为，案例企业缺少沟通客户的方法，我们有可能手上有几百个客户，可是现在为什么订单量少了，很重要的原因就是和大客户沟通这块做得不到位，好客户哪怕坐飞机到国外去一对一沟通都是值得的，这样可以把那些客户拉回来。

 　　事实上，案例企业正是这样做的，这家企业在咨询公司的帮助下进行了盈利分析，发现3,000万正是盈亏平衡点，最有效的解决方案是，将公司现有客户保持价格不变，有了3,000万的销售，就基本可以摊销工厂固定成本，再多做的业务只需要负担变动成本，即材料和人工成本。通过降价10%，很多以往跑掉的大客户都拉回来了。

　　引入精益机制

　　为什么很多中小企业解决问题的效率不高？

 　　因为没有一整套科学的解决问题机制来支持，没有发动员工去系统解决问题，光靠企业老板即兴式的解决问题是远远不够的。

　　青岛顺时光电国际贸易有限公司马方达总经理虽然创业时间不长，却对管理有着较深的见解，他的发言铿锵有力，“案例企业改变现状最重要的是管理能力和效率的提升，要在企业战略目标的指导下，引入精益管理，提升人均产出率。”青岛海德包装有限公司孙傲也建议，案例企业应该加强生产管理和管控能力。

 　　刘博士介绍说：“在丰田、理光这样优秀制造企业里，都有一整套全覆盖的精益解决问题机制。”针对重要且紧急的问题，如生产线停线、产品不良、人身事故、各类灾害等问题发生时，采取“即时即日品质会议”解决问题机制，即在发生问题的当下以及每天固定时段开会，相关部门负责人在会上有事谈事，没事碰头交流。

 　　针对重要而不紧急的问题，诸如库存太多、效率不高、慢性不良以及交货延迟等战术性问题，采用课题改善活动机制来解决。针对生产一线的现场环境、5S问题、设备工具问题以及现场执行等管理问题，需要推动自主管理活动机制来系统解决。针对其他问题，可采用“员工提案”来解决问题。

 　　解决问题要靠全员参与。这些精益解决问题的机制，不仅利于问题的系统解决，更重要的意义在于提升管理者、员工的意识和能力。企业绩效提升和精益管理的落脚点要明确，那就是员工的成长，要影响他们，启发他们，促进他们参与，提升他们的意识和能力。

　　精益管理的核心就是改变人的行为方式。

　　构建新架构

 　　北京沙龙第二组代表认为，案例企业的组织架构不完善，各部门之间缺乏沟通。有点各自为政，缺乏企业全局观。应该调整架构，把销售和生产两架马车分开，明确职责，加强协作。

 　　刘博士对这个见解非常赞赏，他说，企业要获得持续盈利的能力，就必须用精益管理构建一个可持续的全面创新经营架构。

　　对于案例企业，刘博士开出的药方是：第一阶段补组织和管理漏洞，他们为企业找到合适的生产经理，有效提升了生产效率；第二阶段用精益生产强化制造，做现场5S改善；第三阶段扩大市场份额，通过降价销售找回老客户，既有订单保持不降价。

 　　在精益专家的帮助下，案例企业生产效率大大提升，产品质量稳定下来，经过一年的精益管理，到2013年底，他们的销售额做到将近七千万，纯利润超过300万。

 　　基于多年的实践经验，刘博士提|炼出一套实用性很强的全面创新经营理论，除了三个基础机制之外，还包括三大改善机制和一个经营力机制。这套理论把企业经营管理分为“造物”和“育人”两大分野，把“造物系统”的能力提升落实到“育人机制”的有效运营上，造物是目标，育人是手段，充分契合了丰田“造物先育人”的精益思想。

 　　创新经营的基础是革新员工意识，建设学习环境和提供展示舞台，要通过构建高效的育人机制，让员工在学习和改善中逐步走向一流。众所周知，员工们为了在年底的晚会上一展风采，他们早早就开始准备节目，对工作之余的付出也无怨无悔，正所谓台上一分钟，台下十年功。可见，只要我们转变观念，能在各类动员会、技能比武会、月度报告会以及年底总结会上，让员工成为主角，让他们上台分享经验和成果的话，会让团队焕发出前所未有的智慧和力量。

 　　沙龙之后，银龙飞家居公司老板钱琳表示，在2010年公司就努力改变经营策略，放弃量大利润薄的订单，专攻高附加值的产品以提升利润空间，她很早就有精益管理的意识，但在操作中总是执行不到位，通过沙龙她受益匪浅，希望多一些这样机会与其他企业创始人沟通交流，把握市场大方向，找到创新经营的办法，提升持续盈利能力。

　　特别鸣谢场地提供商：嘉里建设集团有限公司海碧台项目，更多信息请登录海碧台项目官网。