对于中国企业来说，2010年是多事动荡的一年。让我们回想一下3Q事件。去年10月，中国最具影响力的即时通讯服务商腾讯公司与杀毒软件公司奇虎360 以保护客户隐私为名“大打出手”，针锋相对，让两家公司颜面尽失，同时引发了业界对于企业该如何持续性发展的一系列思考。

　　该事件也有其积极意义。腾讯在此事件中遇到的挫折，以及业界对腾讯拷贝对手创意后凭借其在IM市场的统治地位做大产品市场并逼得小公司出局的做法一直诟病不断，同时也出于对未来发展潜力的考虑，都刺激了腾讯采取行动。12月初，在北京召开的2010第九届中国企业领袖年会（The 9th China Entrepreneur Summit 2010）上，腾讯公司的创始人兼总裁马化腾宣布，自即日起，公司将步入为期半年的战略转型筹备期，并暗示公司发展方向将是一个能够容纳更多第三方创意的开放性平台。马在演讲中表示，“聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成为庞大的商业价值，是互联网未来的用武之地，也是腾讯公司的愿景之一。”

　　腾讯并非唯一感受到变革压力的公司。在峰会上，中国最大的房地产商、总部位于深圳的万科集团总裁王石也发表了类似的转型宣言。他计划对这个年收入逾千亿人民币（约150亿美元）的房产企业推行变革。“在未来十年，万科将面临两大转型，”他表示，“一个是如何从传统的营销向技术科研转型，第二是如何从建房卖房向服务型企业转型。无论是哪种转型，万科将一定是非常明显的以消费者为导向。”

　　同时，总部位于青岛的海尔集团也正经历着一场变革浪潮。海尔集团年收入约1250亿元，在全球大型白色家电市场份额中位居榜首。自2008年起，集团取消了全国仓储中心，取而代之的是零库存下的即需即供流程，大幅削减产品库存。“以前，制造型企业是以制造为中心，怎样把制造的东西卖出去，希望用户信任自己的产品，体育就起到这个作用。”海尔集团董事局主席、首席执行官总裁张瑞敏去年接受《中欧商业评论》杂志采访时说，“但是，互联网时代带来的是服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。”

　　的确，造成这些变革的原因之一是，新科技的崛起正在快速消除企业已有的竞争优势，打破了旧的分销渠道和行业进入壁垒，同时挤压了企业的利润空间和市场份额。北京大学光华管理学院的韩煦认为，另外一个原因是：中国快速演变的商业环境也推动了这一变革。“十年前，低成本劳动力和富裕的西方国家市场，为很多中国厂商带来了巨大的竞争优势，而高科技公司则通过模仿国外已有产品来争取国内市场份额，并获得成功。但是这些模式以后将可能难以凑效。”

　　韩煦指出，“比较好的变革办法就是为企业所处的整个价值链创造价值——例如，发现客户未满足的新需求或协助供应商提高运营效率。这是一个优秀的企业应该做的，而不是一味挤压供应商的利润空间。”

　　张瑞敏认为商业模式“说到底就是客户价值最大化。只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型。”

　　那么企业应如何考虑其转型的方向？对商业模式做过多年研究的沃顿商学院管理学教授拉斐尔?阿密特（Raffi Amit）认为：“企业高层应该考虑，如何通过商业模式创新来扩展公司的业务边界以及行业的边界，并让价值链上的有关各方都受益，而非只局限于在旧的模式中考虑利润水平。”

　　创造价值

　　阿密特指出，腾讯转型的蓝图是“彻底而及时的”。这家在纳斯达克上市的深圳互联网企业，凭借拷贝ICQ即时通讯软件起家，目前已占据中国及时通讯80%和中国网络游戏25%的市场份额。1月初，腾讯公司市值超过400亿美元，成为仅次于谷歌公司的世界第二大网络公司。但是，马化腾清楚，不能在以往的成绩上睡大觉。

　　过去几年间，腾讯一直力争上游，先后推出QZone、QQLive、QQ秀和拍拍网等产品和服务。但是，它一直被批评为对全行业链的价值贡献不大。《中国企业家》杂志社网站执行总编、《微革命》一书的作者金错刀指出，“腾讯过去一直在向上游进军方面做了不少探索，但对它最大的诟病就是关于开放性的问题。所以它现在开始提倡开放。另一方面，中国的互联网企业从未开放过，如果腾讯能够开放，如果新模式能接纳其他公司在其平台上发展，腾讯将拥有不可限量的商业潜质。”

　　“开放的商业模式会让腾讯保持领跑者的位置，并借助于其市场领先地位影响到更多的合作伙伴，”阿密特说道。阿密特在与西班牙纳威拉大学IESE商学院的佐特（Christoph Zott）教授合著的《商业模式创新：在变革中创造价值》（Business model innovation: creating value in times of change）论文中，对商业模式的定义、创新的方法以及商业模式如何反映出该企业与利益相关者的互动进行了探讨。“重要的是，企业应对价值链中的所有相关方，包括供应商、经上海宣传画册入口销商、合作伙伴、客户、股东和员工，创造切实的价值，”阿密特博士说道，“在这个相互关联的世界里，尤其是金融资源相对稀缺的情况下，企业经营人员必须能超越产品和流程本身，着重于如何改革其商业模式。这将给他们创造和探索出新的收入机会，并让企业在下一轮经济发展中找到合适的位置。”

　　北大光华管理学院的韩煦认为，很多中国企业还在沿用压低成本及牺牲其他企业利益攫取更大市场份额的传统方式搞经营。“我并不是说你不能这样做，但关键是当你获得了巨大的市场份额后，你就应该开始培育市场，创造价值……否则，这种企业的成长就是以破坏整个行业环境为代价的。”

　　他指出，苹果公司是采用新商业模式的典范。“苹果的创造力不仅给公司自身带来巨额回报，同时也通过开创了新市场让竞争对手收益。良性竞争应该是：不断拓展企业的经营领域和整个价值链的范围，使得市场中的每个玩家都能获益。”

　　“海尔改革其业务流程和架构，有助于其深刻理解及迅速响应客户的需求，同时他们的流程改造也为供应商提供了更好的资源，反过来提升了海尔的生产效率，”韩表示，“海尔通过为其利益相关方创造价值，扩展了其产品市场，同时也提高了供应链的效率。”

　　总体说来，正如海尔集团总裁张瑞敏接受《中欧商业评论》采访时所说的那样，“我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要，但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异，你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然，技术可以服务于商业模式，商业模式如果真正做好了，别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”

　　动员消费者

　　很显然，这些改革将让企业更聚焦于客户身上。“今后，消费者将在企业创新过程中扮演决定性的角色，”金错刀认为，“传统模式下，创新是企业自发的；未来，创新将由消费者启动。过去，掌握一门技术就算手握独门利器；今天，谁对消费者更了解，谁才更具竞争力。”

　　金指出，这种趋势在中国的互联网行业已经初见端倪。“中国是本土互联网公司打败外国对手的少有市场之一：百度打败谷歌，淘宝打败eBay；而且我们发现这种势头在非互联网领域蔓延，这背后是一套新的游戏规则：本土公司的核心竞争力是对消费者的理解。他们赢得市场并非依靠石破天惊的新技术，而是有赖于更适合本地用户的应用。”

　　如张瑞敏所指出的，互联网起的作用完全不仅是在网络上实现买卖关系这一个方面，它是一个和用户沟通的平台，一个可以了解用户需求，为他提供解决方案的平台。“在互联网上，我可以跟用户不断沟通，你买了这个，我可以再推荐那个，再了解你的需求，永远循环下去，可以黏住用户。”他表示，重要的是能够“直面用户，不管是用什么方式。”

　　要做到这一点说易行难。对于一家企业来说，要能够发现和识别出价值链上各方需求的变化并非易事。韩煦认为，“例如，大多数制造型企业生产的都是标准化产品，他们如何才能确切掌握客户的新需求，新想法呢？同时，如果要做出变革，企业文化必须开放，企业的领导人必须能够容纳组织变革所产生的错误和代价。”

　　沃顿商学院的阿密特博士指出，在商业模式转型前，公司高管要自问清楚以下几方面的问题：新商业模式的目标是什么？达到这一目标需要哪些新活动？这些活动之间是如何相关联的？哪些活动是企业必须自己开展，哪些是可以由合作伙伴开展的？需要采取何种治理结构？新模式为利益相关方各创造了什么价值？最后，收入模式，比如价格策略等将会有怎样的改变？

　　对于腾讯的马化腾来说，开放和分享不是一个宣传口号，也不是一个简单概念，也不仅仅是一个姿态，“开放是一种能力。分享不是一个愿景，而是你如何建立起一个可执行的制度，去执行你的分享和共享。”

　　本文经沃顿知识在线（www.knowledgeatwharton.com.cn）授权刊出，发布日期：2011.01.05。