假设你成立的公司发展到了一定规模，准备在国外设立第一个分公司。如何才能为这第一个海外分公司找到合适的员工？在哪个国家设立？怎样搭建组织架构才有利于你对海外业务的控制和管理？这些问题对于当今企业家至关重要。

　　2002年初，当欧洲工商管理学院（INSEAD）的研究小组向硅谷的风险投资者问起，他们是如何将其风险投资国际化时，多数人都是耸肩一笑。“等到我们所投资的公司在海外设立上海vi入口第一个分公司的时候，作为股东的我们早已全身而退了。”某著名风险投资家如是说。向海外扩张被视为是企业成立一定时间以后必然面临的挑战。

　　到了2003年年中，硅谷的风险投资者的观念已经发生了巨大的变化。

 　　那些发迹于印度等低成本地区的企业已开始收获成本节约所带来的可观效益，同时享有丰富的人力资源，这些都促使风险投资者不得不迅速转变其固有的传统观念，后来甚至发展到几乎任何一份重要的商业计划都必须拥有一套“印度战略”，用于指示接受风险投资的企业将于何时以及如何在低成本地区设立办事处。但这种所谓的“天生国际化”的企业，在数量上仍不敌那些首先在国内打下坚实基础然后才向海外拓展业务的企业。

 　　然而，越来越多的企业在其发展的初期就已变身为跨国企业。这种发展趋势对许多成立不久的公司将产生深远的影响。

 　　某风险投资者所投资的企业中，大约有一半在设立首家海外办事处之后就以失败告终。有的在一到两年内就不得不关门歇业，有的则面临业绩起伏不定、员工不断流失、费用超支严重等困难，给企业的盈利水平造成严重影响，并使其发展计划至少延误了半年之久。

 　　即使是以色列和爱尔兰等地的企业家也常常会犯错，虽说对于那些国内市场比较狭小的企业来说，在其发展的早期阶段就向海外扩张是比较常见的发展模式。

　　选人四要素

 　　设立海外分支机构是非常重要且极富风险的一步—相对于企业管理，跨国企业管理更是难上加难，而且多元的文化往往会对一家发展尚未成型的年轻公司产生不可逆转的影响。

 　　我和我的研究小组针对65家总部位于以色列、印度、美国的企业进行了深入的调研，以期了解它们是如何迈出这跨出国门的第一步，以及为什么有的企业半路夭折，而有的企业却得以生存下来的。

 　　事实上，多数关于海外扩张的观点和建议，都是基于对公开上市的跨国公司曾有过的经验进行研究得出的结果。这些研究主要针对海外扩张的几大关键性成功要素进行了分析，如挑选合适的国家、进入市场的正确方式、理想的当地合作伙伴，以及正确的公司组织架构等。公司总经理的职责是找到一个合适的海外分公司的地点，使之能与公司的核心竞争力相互协调、在文化上能够相互兼容，并且拥有能够互补的本地优势等等。

 　　我们研究小组给企业家的忠告却是以人为本。出乎一般人意料的是，尽管企业进入的国家千差万别，设立公司的地点不尽相同，本地的合作伙伴也不同（有的甚至没有选择任何本地合作伙伴），这些似乎对企业的影响都微乎其微。与其将精力过多地投入在考虑设立分公司的地点及如何选址上，企业家们更应该思考的是如何构建海外扩张所需的人力资源和人际关系。这一观点得到了企业家们的一致认可，没有什么比找到合适的人选来领导新成立的海外分公司更为重要的了。

 　　极少企业的海外分公司能够按照预定的计划获得成功；那些生存下来并得以发展壮大的企业，其成功秘诀似乎并无任何规律可循，它们所必须克服的障碍也出乎其意料之外。因此，企业领导者随机应变的素质就成了能够影响结果的最重要的因素。那么，企业家应如何选择合适的人来领导海外分公司呢？以下这四大因素显得尤为重要：这个人应与企业的管理层之间建立起相互信任的关系，他应具备筹建新的分支机构的相关经验，他还应具备海外工作背景，并且最近在将要设立分公司的目标国家工作过。其他形式的经验则影响并不显著。

 　　受企业派遣领导其第一个海外分公司的负责人，应该取得高层的充分信任，而这种信任是通过相互间的通力合作才能建立的。大多数失败的海外扩张都是因为企业纯粹为了招人而招人。

　　以色列的企业通常都会在其成立的早期就向海外扩张，而且美国常常成为其扩张的第一站，这是因为美国是它们的主要市场，它们想吸引美国的风险资金，并期望有一天能够在美国成功上市然后功成身退。它们通常会将公司的总部设在美国，并任命一位美国人为首席执行官，公司的研发部或工程入口部则安排在以色列。

 　　对于是派遣一位以色列人前往美国担任公司的首席执行官，还是委任一位美国人接替公司创始人成为公司的最高掌权者，以色列的企业家对此各执一词。研究表明，二者之间的差异非常微妙。

　　与母公司高管层相互信任

 　　不管是任命以色列人还是美国人担任公司的首席执行官，海外扩张的成功几率及其所取得成就的大小对这两种类型的企业来说并无二致。真正重要的是聘用那些曾经与企业高管一起工作过的人。

 　　例如，某生命科技公司在以色列开发了初期产品，然后在准备临床试验之际将其总部移至美国。公司任命了一位曾经在一家著名制药公司工作过的美国人为首席执行官，委托其在美国寻找战略合作伙伴以及吸引新一轮的风险投资。然而还不到八个月，此人就因为无法适应以色列企业的经营方式，而遭到企业的创始人及董事会的解雇。

　　这是否意味着企业就应当派遣一位在国外工作的同胞去负责其第一个海外分公司的领导工作呢？以色列某软件公司聘用了一位曾在美国软件行业工作了近20年然后回国的以色列人，担任公司美国分部的市场营销总监。然而几个月之后，企业的创始人就开始觉得有点不太对劲—除了天天打电话和海量的电子邮件，他们不知道他到底干了些什么。面对14个月以来不断累积的挫败感以及不断下滑的销售业绩，这位营销总监最终选择了离开。企业的创始人估计这次失败的经验浪费了他们两年的宝贵时间，并让他们错失了上市的良机。

 　　这是否又意味着企业绝对不能使用猎头公司而应该仅仅依靠自己相熟的人呢？然而，一些意欲扩张海外市场的企业的确从公司外部招聘了人才，并成功地将其派遣至海外。前后的区别就在于：后者会在将员工派往海外之前就将该人招入公司，并让他与本土公司的高管层紧密合作达数月之久，同时建立起相互信任的人际关系。

 　　相互信任是至关重要的，因为海外分支机构常常需要对其初始计划做出迅速且意想不到的调整。然而，仅仅聘用熟人绝不是成功的保障，因为还有其他三个要素也是必须具备的。

　　组建新公司及海外工作的经历

 　　成功设立海外分公司的企业通常都有一位在组建新公司方面颇富经验的领导人。我们的调研小组意识到创业公司的工作经验与成功不无相关，但是曾经在创业公司工作过与没有在创业公司工作过的人相比，其成败的几率大致相当。

 　　成功的海外业务开拓者通常都有着组建新公司的经历。但是仅仅在创业公司工作，却没有经历过组建新公司挑战的管理者，其失败的可能性并不会比那些从来没有在创业公司工作过的人要低。

 　　对于高层领导人员来说，有过某些形式的海外工作经历看来是必需的。那些从来没有在海外工作过的人将无法领导公司的海外扩张。某欧洲企业想要在德国设立一个营销办事处，以为某位大客户提供更好的服务。它聘用了一位曾在当地跨国企业里担任高层，并且有着良好的社会关系网的人负责领导这个办事处。当此人还在为前东家效力时，就经常穿梭于欧盟内各个国家，并且负责整个西欧的销售工作，但是他却从来没有被派驻在德国以外的其他国家。

 　　企业的高管层并不认为这是个问题，因为他只主要负责开拓德国的客户。然而，在不到一年的时间内，在双方的协商下，他离开了这家公司。原因在于他与总部的其他管理层经常发生矛盾。仅有本地经验和人脉远远不够。看起来要了解一个企业是如何跨出国门的，领导者应该亲自操作一下才行。

　　近期在目标国家工作过

 　　企业还经常容易犯的一个错误是，聘用那些很早以前曾在目标国家或地区工作过的人。印度的企业尤其容易跌入这个陷阱之中。研究小组发现了多个创业案例，其创始人中无一例外都有一位印度海外居民（non-resident Indian），而此人就被派回国去负责印度分公司的经营。

 　　很多时候，起初接受任命的这位管理者并不能够胜任其工作，以至于最后不得不更换人选，浪费了大量的时间和金钱。

 　　印度在过去的10年中发生了巨变，乃至许多外籍印度人在招募挽留人才、组建经营公司，以及融入当地经济体系等方面的观念都已经过时了。

 　　另外一个误区就是想当然地认为语言能力非常重要。某企业选择了一位二线经理前往中国负责当地的办事处，只因为他在中国出生并且会说普通话。然而，不到一年的时间，公司就发现他明显不能胜任工作，因此调派了另一位不会说普通话需要依靠翻译的内部人员前往中国。结果，在短短不到六个月的时间内，他不仅让那的业务转危为安，并且还能在工厂的车间用普通话发表演说。

 　　对于意图向海外扩张的企业来说，国际化路线中最重要的一点不是找对战略、地点或组织架构，而是要找到适合的人才，并与其建立起相互信任的人际关系。该负责人必须有过组建新公司及海外的工作经验，且近期曾在公司想要进军的国家工作过。

　　原文经许可摘自Haymarket Business Publications Ltd出版的World Business杂志2006年6月1日出版。World Business2006登记出版。魏力译。

　　Philip Anderson是欧洲工商管理学院的教授及the Rudolf and Valeria Maag international Centre for Entrepreneurship的主任。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。