学会强势竞争

　　格兰仕是一个不折不扣的硬球手，号称微波炉领域的“价格屠夫”。凭借总成本领先优势，在1996年8月、1997年10月和2000年6月、2000年10月，格兰仕进行了四次幅度高达40％的降价，使一批竞争对手无力应战，被迫出局。

　　至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1,200万台的规模。在1,200万台产量以下的企业，多生产一台微波炉，就多亏损一台。格兰仕已经垄断全球70%的微波炉市场。

　　未来的市场是硬球手的市场。《硬球战略》一书的作者、波士顿咨询公司的副总裁乔治·斯托克和曾任波士顿咨询公司董事的罗伯特·拉舍诺预言，今后十年商界竞争将变得更加激烈，小打小闹和短期优势并不足以支撑企业的生存和发展，只有那些具有绝对性竞争优势的硬球手们，才能立于不败之地。

　　硬球手是指具有绝对竞争优势的企业。他们以极大的热情追求胜利，以冷酷无情的态度追求强势，甚至以各种激进的、不择手段的方式超越竞争对手，为其所不能为，达其所不能达。

　　《硬球战略》一书将硬球手采用的硬球战略分为七种。分别是：发挥强势、全力打压；以反常取胜；进攻对手的利润要害；学以致用的“拿来主义”；诱使敌人撤退；打破妥协；硬球并购。

　　格兰仕的竞争战略属于强势打压，即利用大量强势资源创造压倒性优势。作者建议，那些试图采用强势战略的公司，必须首先确保真正拥有所需要的资源优势，并且这些资源必须是切实可用的。此外，企业还要有足够的控制力来配置资源。

　　两位作者都任职或曾经任职于咨询公司，可以接触到大量使用硬球战略的硬球手。因此，书中在说明怎样使用硬球战略时，没有采用简单说教的方法，而是用一个个鲜活的案例，阐述硬球战略的精髓。

　　比如，在说明怎么运用拿来主义的硬球战略时，作者举了很多例子。比如：巴特斯维尔棺材公司就找到了这种竞争方法，通过采用日本汽车制造商的标准和程序，发展成为世界上最大的棺材入口制作和销售商；福特客户服务部借鉴丰田的模式，取得了两位数的增长。

　　作者认为，不论是行业领先企业，还是后来的竞争者，硬球战略都是他们应该学会的。

　　《硬球战略》，（美）乔治·斯托克、罗伯特·拉舍诺著，文跃然、周禹译，商务印书馆2006年8月出版，35元。

　　世界是平的

　　《世界是平的》是新闻界最高奖项“普利策奖”三度获得者、《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼的最新力作。

　　在书中，弗里德曼探讨了政治和技术变革如何深刻地影响了新一代的全球化。尤其是以互联网为主导的技术变革将全球竞技场平坦化，使整个世界变成一个对所有公司和国家而言，都是机会均等的舞台。在此基础上，他向全球的公司和国家（尤其是美国）提出了应对全球化第三代的策略建议。

　　这本书生动展现了技术革命的伟大力量和趋势。难怪IBM这个技术巨头如此钟情于它，以至于它的员工人手一册。

　　该书中译本不久前在国内出版，不过翻译质量不理想，建议读者读英文原著。

　　《世界是平的》，（美）托马斯·弗里德曼著，何帆、肖莹莹、郝正非译，湖南科学技术出版社*2006年9月出版，56元。

　　人才培养新方案

　　美国智睿咨询公司总裁威廉·白翰姆、高级副总裁奥德丽·史密斯和副总裁马修·皮尔斯，在《培养接班人》一书中倡导了一种新的培养接班人的方法—人才加速储备库。

　　在本书中，作者提到了做好人才加速储备库的三个关键。一是发掘高潜质人才，二是了解企业需要什么样的人才，三是培训人才。

　　《培养接班人》，(美)威廉·白翰姆、奥德丽·史密斯、马修·皮尔斯著，费书东、柯亚、柯恩译，中国人民大学出版社2006年8月出版，39.8元。

　　CINDY BIN为世界经理人网站编辑。