除了帮助员工找到工作中问题的解决方案，教练另一个重要的职责是激发员工的主观能动性。很多时候，领导者作为教练，通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。

　　施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高，区区5,000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你”。

　　施振荣认为，只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。大的愿景虽然可以起到很好的鼓舞作用，施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。

　　目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式，很多成功的教练式领导者都深谙此道。孙振耀认为，目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

　　如何设定目标？孙振耀将目标管理分拆成以下四个步骤：

　　首先，设定目标。目标的内容要兼顾结果与过程。这是根据岗位职责和公司整体目标，由教练和被教练者一起讨论确定的。

　　其次，被教练者要自己制定工作计划。其中最重要的内容就是入口阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。

　　第三，定期进行进展总结。由教练、被教练者和团队一起，分析预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

　　第四，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验。

　　在实际操作中，像惠普这样有完善目标管理体系的企业并不多，很多公司将绩效考核与目标管理结合起来，也对员工士气起到很大促进作用。

　　在联想，员工每年年初都要向部门领导交一份中长期发展规划，如果规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工；如果员工的规划与领导对他的定位不一致，双方就要坐下来沟通。联想认为，不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。通过这种方式，联想的每位员工都能获得个性化的目标设定和考核标准，也大大促进了员工的主观能动性。