身处中国这样一个发展日新月异的国家，企业面对的最艰难抉择莫过于决定保持多快的增长速度为好，企业的规模应该多大为妥。然而，增长有别于扩张。真正的增长指的业绩的提升，而不是宣传海报入口规模的扩大。成功企业通过七个步骤，实现真正的增长。

　　当你听到“增长”一词时，你的第一反应是什么？

　　我们中的多数人都会将增长与规模扩大联系起来。对企业而言，增长往往被描述成一段时期内的一些关键指标，如销售额、盈利、资产或股价的提升。这种将增长视为规模扩大的想法深深地影响着我们的思维和行动方式：销售更多产品、雇用更多员工、开办更多工厂、扩大区域市场、生产更多产品等。

　　但是，以规模取胜的做法最终限制了而不是促进了企业的真正增长。真正的增长指的是业绩的提升，而不是规模的扩大。尽管企业在增长过程中往往会伴随着规模的扩大，但增长的关键是充分发挥自身潜能，而不是最大程度地扩大规模。

　　例如，当舒尔茨专注于向顾客销售体验，而不仅仅是一杯香浓的咖啡时，星巴克实现了增长；当殷瑞杰（Roger Enrico）让企业按自身的轨道发展，而不是将自己定位成可口可乐的竞争者时，百事实现了增长；当网络零售商贝索斯（Jeff Bezos）在其网站的显著位置增加竞争对手的链接时，亚马逊（Amazon.com）实现了增长。

　　这些企业是如何实现增长的呢？通常，有以下七个步骤。

　　寻找独特视角

　　很多企业之所以获得增长，是因为它们具有独特的思维方式。发掘机会的关键在于以独特的视角来看待这个世界。旭电集团（Solectron）的CEO西村公一（Ko Nishimura）在参观NCR（全球领先的金融自助服务解决方案供应商）的一家工厂时，就想到了一个跟别人不一样的主意。当时，NCR已经决定退出制造业，转而提供软件和服务产品。西村公一意识到这家工厂的运营能力并未得到正确评估，于是很快提出将它买下来。他将该工厂的过剩产能用于满足旭电其他外包客户的需求。西村公一的独特视角，令他在一家其他人希望缩减的工厂身上发现了很大的增长机会。

　　当德国汽车制造商保时捷公司决定涉入汽车租赁业务时，也采用了独特的视角。保时捷公司并不直接出租其跑车，但允许其他汽车制造商借用其出色的工程师和入口师。在任何时候，保时捷公司可能都有三分之一的技术人员正忙于为其他公司的项目服务。如此一来，当行业竞争对手正致力于通过扩张战略求得生存时，保时捷却可以在规模较小的情况下实现增长。

　　成长型企业往往能洞悉机会。它们知道市场是动态发展的，但我们中的大多数人都认为市场是静态的，这样的想法当然过时了。我们都倾向于采用当前的视角来预测未来。

　　要具有像成长型企业那样的视角，你就必须屏蔽掉自己头脑中的一些噪音，即你的经历和分析工具所告诉你的。相反，你必须密切关注发生在自己身边的变化。

　　树立明确目标

　　发掘机会至关重要，但这还远远不够。如果企业缺乏清晰、务实的目标，再大的可能性也仅仅是一种可能性。当企业的目标与其宗旨产生共鸣时，就能产生强大的威力。强生、耐克和星巴克等公司已经找到了增强自身使命感的最佳方法，正是这种使命感促使它们采取了许多增长举措。

　　明确目标的最好方法就是以未来的眼光看现在，否则你只会陷入到对今天的绩效进行不断改良的陷阱中。

　　在这方面，成长型企业已经发现了一种卓有成效的技巧。方法如下：假设现在已是三四年之后，你采取的增长措施已经收到了成效，而且你开始得到他人的承认。假设一位记者已经对你和你的团队进行了采访，而且已经将你的创新措施写成了封面故事。这篇封面故事里会有哪些内容呢？是什么成就使你大受赞赏？你是如何达成这些成就的？

　　这对于你和你的团队来说是一个很好的练习。首先与团队成员单个进行这项练习，然后与所有人一起讨论，以发现共同的主题。基于这些主题，你就能构想出一个出色的目标应该是什么样的。没有明确的目标，企业就很容易分散注意力。有了目标就意味着有了获取即时反馈的渠道，前提是你必须愿意与员工分享当前的形势。

　　正视现实

　　成长型企业对未来充满自信，但他们绝不会让自信蒙蔽自己的双眼，以致看不清现实。

　　霍尼韦尔（Honeywell）前CEO博西迪（Larry Bossidy）发现，大多数企业的执行力低下，原因

　　在于它们不能很好地面对现实，它们只相信自己的公关能力。如果企业身处迷雾之中，就无法形成有效的驱动力。这也是企业转型往往能够取得成功的原因所在。只有在企业转型时，每个人才能自由地表达他们对企业现状的看法。没有这个参考点，企业的增长目标只是一种幻象，可望而不可及。

　　成长型企业也发现下面这些技巧有助于它们看清现实：

　　远离幻灯片。

　　在执掌身处困境中的IBM不久，郭士纳便发现，他参加的无数会议都是公司业务现状幻灯片展示会。他意识到这些精美的图片掩盖了事实的真相。于是，他站起来，将投影仪关掉，然后说，“现在让我们谈谈公司目前正在发生的真实情况吧。”

　　小心盲目忠诚的存在。一些下属对他们的上司盲目崇拜。为了保护领导，他们很有可能会将坏消息过滤掉。

　　采用直观的数据。

　　宝洁的亨勒塔（Deborah Henretta）在通往自己办公室的大厅里设置了尿不湿测试中心，然后经常邀请婴儿护理用品的消费者来这儿测试产品。所以，她不需要去学习如何进行市场调研。正视挑战。

　　告诉他人你的真实想法，并直接告诉他们可以针对它进行公开讨论。要让人们无惧于对你的观点提出疑问。制造紧张感当你的头脑里出现两种相互矛盾的认知时，会出现什么情况？其中一种认知可能表明了目前的状况，而另一种认知可能表明了你对未来的期望。心理学家费斯汀格（Leon Festinger）称之为“认知失调”（cognitive dissonance）。“认知失调”理论认为，当个体知觉有两个认知彼此不能调和一致时，往往倾向于改变认知之一，迁就另一认知。最可能被改变的是缺乏吸引力的那个认知。

　　成长型企业已经学会了如何利用人类的这种心理倾向。一方面，它们会清晰地阐述自己的增长目标；另一方面，它们会展示企业现实与其增长目标之间的关系。因两者之间的差距而令人产生的紧张感会推动企业前行。如果要激起员工对企业未来的期待，你就要令他们关注企业的增长目标。

　　如果要激励员工化未来蓝图为现实，你就要令他们关注企业目标与现实之间的差距。这种紧张感是因目标与现实之间的差距而引起的，与企业目标本身无关。

　　赢得员工的支持

　　真正的增长有赖于员工对企业各项事务的积极参与。要激起员工的这种积极性，就必须先赢得他们的全力支持。

　　赢得他人的支持与使他人顺从于你不一样。要使他人顺从自己的指令，最常见的方法有两种：暴|力相胁或直接操控。对成长型企业而言，这两者都不是好的选择，因为它们只能带来短暂的效果。它们只能改变他人在短期内的行为，而不是长期的思维定式。能推动企业成长的是自由意志，不是高压手段。成长的感觉来自能亲自感受自己对企业未来的影响力，而不仅仅觉得自己只是参与他人主宰的一个游戏。从明确自己的动力之源开始。除非你自己能够全心投入到企业的增长目标上，否则不要要求他人的全心投入。

　　倾听他人的声音。成长型企业发现，通过倾听他人，而不只是与之交谈，它能更成功地将怀疑者转变为同盟军。当人们发现你愿意倾听他们的心声时，他们更乐于加入你的行列。

 　　减少他人的防卫意识。人们发现防卫意识有助于他们适应出现在身边的变化和挑战。不要指望他人完全放弃这种意识，而和你一起为实现组织的增长目标而努力。

　　例如，不要试着将悲观主义者转变成乐观主义者。相反，用他们的方式与他们打交道。容忍他们的焦虑，因为这往往能激励他们前行。减少他人防卫意识的另一种方法，就是提供另外一种认识自己和实现自我价值的渠道。

　　马里兰大学的一名管理学教授建议成长型企业采取分阶段进行的方法，获得员工对企业目标的支持。企业可以从能给所有相关人员带来双赢结局的那个问题入手，发掘能令每个人受益的合作方案。然后，建立起一个积极的情感基石，帮助所有人共同面对更加艰巨的问题。

　　赢得员工的全力支持是成长型企业面临的最大挑战。紧随其后的是企业必须打造的两项能力：激励能力和从挫折中重新站起来的能力。从行动中获取动力

　　动力来自企业取得的一系列小胜。成长型企业发现了一种朝着即定方向、不断收获小胜的方式。它们知道动力不是先于行动出现，而是来源于行动。采取行动，主动利用你可以获得的一切资源，不要坐等别人给你送上你需要的东西。

　　动力因行动而得到强化，面对挫折的能力也是如此。在面对突如其来的危机时，最容易身陷麻烦的是那些想先将所有事情都考虑周到，再采取正确行动的人。相反，你需要考虑好企业未来的多种可能性，然后根据你已经做过的尝试，对其中的一些可能性进行验证，并抛弃其他可能性。不断重复这个过程，以加深对企业现实的了解。

　　组织行为学家韦克（Karl Weick）对这些步骤进行了深入研究，他建议身处迷雾中的领导者“先行动，再观方向”。这是你找到一个视野更好的地点的最佳办法。

　　适时放权，分享财富

　　许多成长型企业的领导者遇到的最后一个挑战，是宣布和庆祝胜利，适时放权，然后继续前行。对一些企业而言，这也是最艰巨的挑战。

　　企业的竞争优势从来都不会持续长久。要实现持续的增长，就意味着你需要不断地从一项优势转移到另一项优势。如果成长型企业能够明智地转变业务优势，并站在战略角度从某些领域退出，其适应能力就能大大增强。

　　艾科卡（Lee Iacocca）和埃斯纳（Michael Eisner）分别将克莱斯勒和迪士尼从衰退中拯救出来，并在各自岗位上待了很长时间，但最终又将公司带回了它们起初面临的困境中。与他们不同的有eBay的欧米迪亚（Pierre Omidyar）、星巴克的舒尔茨，甚至是微软的盖茨，这三位成长型企业的领导者在公司还未沿着他们建立的成长轨道自动运转前，就早早地让贤了。

　　慕德（Catherine Muther）利用自己的营销天分，帮助思科公司成长为全球领先的计算机网络设备供应商。然后，她便辞职了，并且用自己的财富设立了名为Three Guineas Fund的基金会，投身慈善事业，以便在硅谷发挥更大的作用。

　　百事公司前CEO殷瑞杰曾向那些大有前途的中层管理者传授经验，讲述他是如何成为新一代CEO的。然后，他便帮助这些管理者打造自己的成长计划，并为之提供持续的导师服务。殷瑞杰在为百事培养潜在领导者方面成效显著，他为自己找到了一位出色的继任者—雷尼穆德（Steven Reinemund）。

　　殷瑞杰还主动要求比原定计划提前一年就退休。他希望将自己所有的时间都用于培养企业未来的领导者。

　　原文经许可摘自Robert M. Tomasko所著Biggest Isn't Always Better: The New Mindset for Real Business Growth一书。该书由美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版，作者于2006年登记版权。刘博译。该书英文版可向新加坡McGraw-Hill Education （Asia）购买。Robert M. Tomasko的著作还包括Downsizing和Go for Growth。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。