在供应商和客户的交易中，谁最终会在价格上做出让步？答案常常是－－－供应商。

       客户在买.卖关系中居于主动地位。过去如此，现在依然。这对供应商所产生的影响可谓重大：价格和利润的降低、投资回报的下滑，以及可能陷入"商品同质化陷阱"，进而必须面对更大的价格和利润压力。

那么，供应商能否避免成为拥有较高议价能力的重点客户的牺牲品呢？答案是肯定的。

 

两个实例

有些公司发现，即使自身产品优势已经消失殆尽、价格压力也不曾减轻的情况下，他们仍然可以通过与某些客户结成联盟的方式保持盈利。这些客户不仅重视与供应商的合作，并且还认为这种合作关系比通过大幅砍价所获得的短期利益要有价值得多。请看以下几个例子：

       世界上最大的滚珠轴承制造商SKF公司成功地利用全面的技术知识，为客户的生产过程提供增值服务。如今，它可以帮助包括造纸厂在内的诸多客户维修生产机械设备、降低或消除故障停工期，以及实现工厂产出的最大化。多数服务都附有绩效保障，确保能够为工厂提供持续的货源及专家级的建议。服务业务成了该公司增长最快、盈利能力最高的业务部门。

       芬兰瑞升化学品公司（Raisio Chemicals）是为全球造纸行业提供化学制品的主要供应商。它能够为客户提供包括新产品开发、纸张质量升级，以及适印性改进在内的一系列服务。此外，重点客户还可以利用公司的技术人员和设施等资源，进行测试和试验。在纸张化学制品这一竞争激烈的市场中，瑞升的战略使其获得了较高的客户忠诚度和保持率。

       SKF和瑞升所处的行业竞争都异常激烈，而且通常买方都拥有最终决定权。与诸多竞争对手不同，这两家公司都决定避免成为廉价供应商。不断降价的战略也许能够给他们带来更大的市场份额，但是却有损于获利能力。相反，他们在了解主要客户的业务经营方面加大了投资力度，并通过对其业务的了解来调整自身业务的优先次序。

       对于供应商来说，结盟的目的无外乎留住能带来利润的客户，同时拓展与这些客户之间的业务。然而，这些目标是通过为主要客户提供能够实现其自身目标的服务而得以实现的。SKF公司的案例也说明，通过与客户结盟而获得对客户的更深层次的了解，将有助于开发和利用有附加值的产品和服务。

 

三种模式

对客户来说，享有结盟所带来的利益要付出相应的代价：与供应商之间所形成的相互依存关系将会限制其自由选择供应商的能力。促使他们放弃这种自由权利的动机来自于合作所能带来的附加价值－－－对瑞升的客户来说，附加值可能是速度更快且成本更低的新型纸制品的开发流程；对SKF公司的客户来说，则可能为更高的工厂生产效率。

       与客户结盟是一种不同以往的经营方式，体现了供应商与客户更深入、更和谐的合作关系。对供应商及客户双方来说，结盟的好处包括更低的成本、更快的行动速度、更为有效的创新、不确定性的降低以及新的收益来源等。

       结盟有三种基本模式，它们各自代表了不同程度的合作：交易联盟、经营联盟和战略联盟。

       交易联盟：供应商与客户之间的合作仅局限于明确界定的产品或批量的标准产品和服务的买.卖交易。合作的时间是限定的，且仅限于交易过程：确认客户需求并使之与供应商所提供的产品和服务相匹配，议价、下单及履行订单等。一旦交易环节结束，这种最低程度上的合作也告一段落。

       大多数面向工业客户的销售都具有这种以独立的单笔交易为基础的特性，且由销售和采购人员所掌控。同时拥有多个供应商是行业惯例，这导致了客户对供应商较低的忠诚度。

       经营联盟：供应商和买方之间的合作集中于双方共同关心的特定领域，且通常附有明确界定的时间范畴。这种联盟通常旨在解决经营上的具体问题。例如，原材料供应商的产品工程师与客户方的生产人员之间的合作，以减少残次品率并提高产成品的质量水平。或者，双方共同致力于简化物流流程，以减少双方的库存和仓储成本。

       某些外包生产，如部件或组件的入口和生产的外包，也都属于经营联盟的范畴。经营联盟与交易联盟的主要不同在于，双方有更多的相互承诺。这也促使二者之间的关系变得更加稳定，同时也提高了客户对供应商的忠诚度。

       战略联盟：供应商与客户最彻底的结盟形式即为战略联盟：双方的高层将界定合作的主要领域，同时从双方的共同利益出发设定长期目标。通常，战略联盟要求双方进行长期投资，其投资回报的实现也需要一个长期的过程。

 

 

       易拉罐制造商就是这么做的。他们将自己的生产厂房和设施安装在软饮料客户的灌装厂的隔壁，以确保易拉罐的稳定供给。每个生产厂只为一个客户供货。通过将易拉罐的生产线与其自身的灌装设备整合起来，软饮料生产商也只从这一家易拉罐供应商进货。因此，双方都在这一高度相互依存的长期联盟关系中倾注了极大的信任。

 

三类障碍

已经意识到与重要客户合作的紧迫性及合理性的公司马上就会发现，如果不排除某些障碍的话，它们将会阻挠变革的推进甚至与结盟战略背道而驰。

       好的老产品。过去的成功可能成为一个公司巨大的、潜藏的障碍，尤其对那些依据强大的产品或技术的领先地位取得成功的公司来说，更是如此。

       IBM的System/360主机平台在当时可谓一项突破，公司因此而获得了长达数十年的成功；然而在20年前，它却成为了公司摆脱近乎灾难的境地时的巨大障碍。在当时的新任CEO郭士纳（Lou Gerstner）的领导下，IBM开始寻求经营方式的转变以扭转乾坤。作为早期的转变之一，他提出了"淘汰产品，客户至上"的口号，倡导从对客户有利的角度来重新审视公司的业务。

       好的旧架构。一个体现早年过时的管理重心的组织架构只会阻碍与客户结盟战略的实施。当欧洲的纸张和纸板制造公司，芬兰M-real森林集团公司将经营战略修订为"以客户为中心，为客户提供创新的服务解决方案从而提高客户的竞争能力"时，却很快就发现公司过去以纸浆碾磨工厂为基础的组织架构成为了主要障碍，这种组织架构乃是过去以追求碾磨工厂生产率为目标时留下的旧时代的产物。

       以销售为导向。具有讽刺意味的是，与客户结盟战略的障碍之一可能便是公司的销售团队。有时，他们是最难争取过来的人，因为他们坚信在竞争激烈的市场当中，是他们的生意技巧成就了公司的丰功伟绩。

 

五步措施

供应商应如何克服上述障碍，并采取具体步骤与公司的重要客户结成联盟呢？

       1、清晰表明价值主张。当SKF着手实施为客户开发增值产品和服务的远大战略时，便将公司的使命确定为"无忧经营"－－－这无疑是每位工厂经理都能够理解、且与其密切相关的价值观。此外，公司的这项对外承诺在SKF内部也得到了很好的理解和支持。它向公司上下的每一名员工传达了这样一条讯息，即作为世界最大的滚珠轴承制造商，SKF即将对自身进行全新的界定，与客户最关心的议题保持一致。

       2、以客户为中心调整组织架构。当公司以客户为导向制定组织架构时，应考虑每一业务单元的未来业务量及增长潜力、潜在的新业务机会，以及公司的核心竞争力可在多大程度上被用来开发增值产品和服务。另一需要考虑的因素是新旧架构的交接速度。经验表明，我们很容易低估一项草率的架构重组举措对公司内部造成的动荡和不安，以及对公司客户所造成的困惑和混乱的局面。在重新调整组织架构时，再怎么准备也并不为过。

       3、找到"皇冠上的珠宝"。并非所有的客户都适合与之结盟。这意味着，每个目标客户未来的获利率可能是比当前与其达成的业务量更为重要的考虑因素。选择结盟伙伴还需考虑诸多其他条件。例如，供应商战略与客户战略的匹配程度、客户是否愿意投资于合作项目并分享利益，以及在共同价值观的基础上设立至少到达最低要求的共同基金。通过这些严格条件的筛选，只有一小部分客户成为合格的"皇冠上的珠宝"。以瑞升为例，在一百多个全球候选客户中，仅有5个成为了公司的全球客户－－－它们都拥有多个生产基地及复杂的供应需求，因此需要公司提供专门的资源和服务。

       4、管理重点客户关系。重点客户的管理架构是客户联盟战略的重要组成部分。成功的要素包括：已为员工深入理解的客户管理章程、重要的内部利益相关者的积极支持，以及公司高层在调配所需资源完成任务方面的授权等。另一要素是战略客户计划。该文件是一项业务计划，其中包括合作的主要前提、共享的目标、具体的可交付成果及相应的关键绩效指标。

       5、持续跟进。高层经理必须保证内部变革流程的持续进行，排除不可避免的内部障碍，并就早期所取得的鼓舞人心的成果与员工进行沟通。这项任务不可委任给公司的下级管理人员，而必须由整个结盟流程的起点，即公司的最高层来完成。SKF的分公司总裁对"无忧经营"计划的个人兴趣和持续参与是使得该项计划获得全公司支持的重要因素之一。他不仅尽可能地亲自出席每一次会议，而且还使用录像和小册子的方式向大家宣传与客户结盟的有利之处。

       当供应商采取措施了解客户的业务经营，同时实施具体项目以帮助提高客户的经营绩效时，结盟战略才会取得成功。如若结盟战略非常成功，供应商和客户就能实现双赢。

 

原文经许可摘自European Business Forum（EBF)，2004年春季刊第17期。EBF是一份商业季刊（www.ebfonline），目标读者为全球的企业经理人。魏力译。

Kamran Kashani是瑞士International Institute for Management Development营销和全球战略学教授。