New Flyer公司把开支管理看作一件重要的变革工具，将原有的采购部门转型为一个独立的战略性职能部门，由首席财务官来领导。杰尔系统公司则制定了商品成本系数（CCI），用以评估定价，并深入分析哪些潜在因素会影响公司所需的原材料和商品价格。 任何企业都可以学习New Flyer和杰尔系统公司的理念，借鉴他们成功管理开支的方法和思路。

　　New Flyer公司：成立战略性的采购部门

　　不久前，加拿大巴士制造商New Flyer工业公司的发展差点走进了一条无路可逃的死胡同。几年前，这个北美最大的客运巴士制造商面临严峻的财务困境，新东家接手之后，努力扭转局面并使公司扭亏为盈。作为其中的一项改革举措，管理层引进了新的供应链管理人才，其目的在于加强控制公司高达4亿美元的原材料开支，并增加开支的透明度。

　　公司首先让前财务总监怀特（David White）改任负责供应管理的副总裁。怀特在公司担任财务总监多年，深知控制开支对于公司盈利水平的重要性。不久后，New Flyer又引进了法鲁吉亚（Michael Farrugia）任供应管理的执行副总裁。法鲁吉亚有多年在航空企业管理采购及存货的经验，因此公司寄予厚望，希望他能够改变过去的采购方法。此后两人开始密切配合，创立具备新使命的采购部门。

　　采购部门独立运作 上任伊始，怀特提出，新的采购部门必须作为一个独立的部门，自负盈亏。“我们当作是在独立经营一个4亿美元的企业。”怀特说。“我们必须把这个部门当作公司里的一个公司，严格执行预算，控制成本。我们向股东汇报如何管理预算。我们是一家企业，有着自己的客户。”

　　既然如此，这个新“企业”就需要一个首席财务官，这个职责由怀特来担任，他将财务管理和控制方面的经验实施到采购管理中。之前，New Flyer的三十个采购专员遍布北美各地，受到的监控力度各不相同。通过设立一个全面担当采购财务责任的首席财务官，采购员就知道了最终的责任由谁来承担。而以前每个采购人员各自为政，单独与供应商进行价格谈判，使采购部门无法充分地控制并降低采购成本，很难使公司扭亏为盈。

　　怀特和法鲁吉亚合作之初有一个有利条件，即所有的采购单据都已经存在于企业的ERP系统中。不过当时公司只是保存着这些数据，并没有经常对其进行分析和评估。怀特认为，开支管理分析可以从研究这些数据入手。

　　“我们当时需要建立一个与企业的战略计划相适应的资源计划，这样我们才能达到目标。”怀特说，“我们需要有一个现成的数据库——幸运的是，这个数据库我们有了。所有的开支数据都在这个ERP系统里，但没有人去利用。”

　　灵活管理和应用数据 怀特的目的就是要重新分析这些开支数据，然后对同一商品支付不同价格的情况进行调整，统一价格，每一个部件只能有一个固定价格。怀特将ERP系统过去两年的数据都输出到一张大表格里，在信息系统工作人员的帮助下形成交易报告，以便更深入地分析。这些数据包括供应商情况、零件价格、数量以及每个供应商提供零件的数量。数据还进一步与财务系统中的开支数据一一核对，确保所有的数据都得到分析。怀特亲自花了两周的时间检查两个系统中的原始数据，发现公司近20%的货物有几个各不相同的购买价格。

　　“简单地将ERP系统的数据输入到表格上并不难，”怀特说，“真正耗费时间的是了解和使用这些数据。”New Flyer内部的管理信息系统（MIS）团队根据怀特设定的条件做出了一份开支报告，供应商可以根据报告提供必要的数据，汇报过去的销售量和计划销售量。

　　为了更好地管理庞大的数据库，New Flyer将企业购买的主要商品分为以下四类：金属、橡胶及合|成物、电力系统、动力传动系统，这些商品的开支构成企业开支的绝大部分。每一种类货物的采购由一位采购专员负责，其目的用怀特的话说，是“将订货的工作从购买的工作中分离出来”。“每天需要例行购买的东西和当天缺货的零件总会影响主要的战略性采购。采购人员的思路总是被短期的紧急需求所打断。在这种情况下如果要成功实施战略性采购，就必须有合适而且万无一失的采购资源。”

　　采购专员们知道了他们的主要任务后，选择一些供应商，并邀请他们重新面议价格。

　　“我们按商品开支的重要性排列公司的采购项目，建立时间标准，并采取控制措施。公司规定除了怀特和我，其他人都不能与任何供应商达成交易。”法鲁吉亚说，“我们从价格高的商品开始谈判，确保能以新价格采购。我们的目标是以非常固定的价格购买任何商品。”

　　了解并分析开支数据对谈判有很大的帮助，因为现在New Flyer清楚地知道过去向某一供应商购买了哪些产品，同时能够根据公司去年20%的收入增长情况，预测近期会向该供应商采购多少商品，或者预测近期某一零件的需求量。实际上，据怀特说，供应商同样常常并不清楚客户购买的数量和其他的数据。一旦他们知道New Flyer实际已经或者正准备向他们采购大量商品，他们往往乐意给出更优惠的价格或者提供增值服务。精确预测数据也许对供应商来说帮助最大，因为他们可以根据New Flyer承诺的采购量而不是像过去那样的逐月零散订单进行生产。

　　提高数据透明度 与供应商面对面商谈不仅仅可以得到更优惠的采购价格，还可以找到一些节省费用的新方法。有的供应商会建议公司使用新的材料、零件，或者在面谈时提供一些有价值的分析方法，而这些是在线谈判无法做到的。

　　New Flyer经常在内部或者与供应商一起讨论消耗率，并将其作为一种降低成本的可行方法。例如，一家金属制造商只需要1.5批工人轮班，昂贵的高端设备也没有得到很好的利用。New Flyer为了使他们接受产品的价格，特地派出了财务人员为他们分析成本和设备的利用率。采取了New Flyer的建议，供应商发现他们的成本降低了，这样他们就能够接受New Flyer要求的价格和采购量。最后，供应商还可以增加两班工人进行生产，并提高了设备的使用率。

　　另一个例子也可以充分体现提高数据透明度并深入分析可以带来新的采购机会。New Flyer每年大概要购买15,000个插销。以前，公司没有考虑过如何去找最好的货源，或者通过谈判得到更好的价格，因为旧的系统只显示一个供应商对应提供一种零件。在数据分析的帮助下，经过深入谈判，这项零件的总采购成本降低了70%。

　　提高数据的透明度也有助于New Flyer不再仅仅根据价格，而是根据总成本来评估供应商。法鲁吉亚说，为了得到优惠价格提高采购量会增加存货成本，抵消了低价采购所节省的成本。提高数据的透明度有助于公司训练采购人员从不同的角度思考问题。

　　“一般情况下，采购人员的奖金与他们能够降低多少采购价格挂钩，”他说，“一般的公司没有教会采购人员从总成本的角度思考问题。但在现在这个系统下，我们可以更严格地控制货运和仓储成本，因为它们是构成总成本的一部分。每个人都可以降低采购价格。”

　　虽然与其他企业相比，New Flyer利用分析数据管理开支的方法似乎要耗费更多的劳动，但法鲁吉亚认为，认真逐项研究开支项目可以使采购人员更好地理解公司的业务和供应情况。

 

 

　　杰尔系统：关注影响原料价格的潜在因素

　　杰尔系统公司的开支分析与控制工作不仅仅包括为了降低成本而建立和更新数据库、了解开支内容以及供应商。这个半导体制造商与众不同的地方在于它不仅仅关注支付的价格，同时还关注那些对价格有影响的潜在因素。

　　杰尔的做法是对一系列问题做深入的分析，例如原油、贵重金属（如黄金、铜）的价格，以及日元兑美元的汇率等因素如何对公司生产所需原料的价格产生影响。公司还运用一个很精细的商品成本指数（CCI），仔细衡量公司购买的商品的价格。不难看出，为什么杰尔在开支分析方面成为业界翘楚。

　　杰尔公司的采购团队是从朗讯科技（Lucent Technologies）拆分出来的。2004财务年度中，这支团队为杰尔这个营业额达19亿美元的半导体公司节省了1.1亿美元的成本，并能对所有直接材料的成本开支进行回顾分析和预测。

　　杰尔公司对开支的预测可以长达两年以上，并能够进行实时的评估，其依据是系统提供的销售和市场需求数据。这些数据来自杰尔公司应用在内部开发的业务计划系统（ABPT）上的甲骨文系统软件。ABPT把客户的订单对晶片类型和数量的需求，定期地（每周、月、季、年）、实时地将数据打包。结合原料账单和购买价格，这些数据可以为杰尔提供两年内原料开支的精确预测。加上收入和其他管理费用信息，ABPT还可以预测边际成本，并进行详细的财务分析。

　　杰尔的开支管理效果显著：2004年财务年度的开支比预算节省了7,000万美元，其中2,900万美元来自直接材料的开支。整个采购团队2004年还为公司减少了大量开支项目，间接节省了价值4,000万美元的成本，其中直接材料的节省额达700万美元。

　　“我知道我想做什么，”首席采购官林顿说（Tom Linton），“就是营造一个让我们一次就能把事情做好的环境。”

　　林顿一开始就得到以首席财务官为首的管理层的全力支持。“这个支持很重要，因为这样我才能杜绝一切没有经过采购部门同意的开支。”

　　建立商品成本系数 为了全面控制开支，林顿采取了几项措施。“我知道，首先我们必须了解钱花到哪里去了。”他说，“不过我也知道，同样重要的是建立一个商品成本系数（CCI），这样我们才能知道从市场价格的角度来衡量我们所支付的采购价格。找出问题后，再寻找解决问题的办法。我们会考虑选择哪些措施减少成本项目或者降低成本，比如取得更低的采购价格，改用别的材料，减少材料用量，或者采取其他的增值措施。”

　　在一个电子和半导体企业中，林顿深知，了解哪些潜在因素导致生产材料价格的波动也很重要。尤其在当时，杰尔公司正处于从一个拥有14家制造工厂的企业到一个需要大量采购晶片的大型企业的转变过程中。

　　“我们的一些材料来自远东，因此汇率是影响材料价格的重要因素。”林顿说，“我们尽可能从汇率波动较小的国家采购。贵金属和原油的价格等上游因素也会带来压力，因为它们是制成我们购买的合|成品和树脂的原材料。”

　　“我们就像一条飘浮在海上的船。”他说，“我们必须清楚船下面有什么，估计什么时候会遇到下一个对价格造成冲击的风浪。你要么从容遨游海面，要么葬身海底。你必须克服任何困难，包括材料合|成成分、货币波动和石化产品的供求状况。”

　　团队智慧赢得竞争优势 林顿认为还有另外一个原因使他的采购团队赢得竞争优势。林顿工作的地方在新加坡，而不是公司在美国宾夕法尼亚州的总部。他在这里领导一支由近60个采购专业人员组成的团队，其成员走遍全球，从佛罗里达州到台北、曼谷、还有慕尼黑。“因为我们位于亚洲，这样采购的事宜一旦有变化，我们可以更快地联系供应商并采取行动。”

　　尽管杰尔公司的各项措施是林顿领导实施的，但他很快就非常信任他的团队。他与负责CCI的全球采购经理陈（Chen Seok Ching）和负责装配与测试的采购主管唐（Tang Weng Chee）紧密合作。同时，杰尔的12个主要产品都各由一个产品经理负责，并直接向林顿汇报，杰尔公司14亿美元的总开支中有80%用于这12个产品。其中6个产品包含了直接费用。 陈在杰尔公司还开展了一系列的开支分析和市场分析，并确保已经节省的成本能够最终反映在财务计划中。她通过每种原料的供应商，以及一些评估市场价格的外部资源，研究供应商和客户需求开支的历史数据的发展情况。“CCI系数能保证你朝着正确的方向前进，告诉你什么时候该采取行动。”

　　“我们自己对数据进行分析，并与市场信息相比较。”林顿说，“所以采购团队的价格数据库以市场情报为基础，当价格需要调整时，我们可以根据数据库的信息确定我们与供应商谈判的底价。这样，我们的谈判人员就不仅仅凭匹夫之勇去和供应商拍桌子砍价，而是把市场的统计数字和行情告诉供应商，让供应商清楚必须根据这些信息做出改变才能具有竞争力。”

　　唐主管杰尔公司亚洲地区的直接材料和资本性开支，包括公司在新加坡和曼谷的装配与测试设备。唐帮助他的团队分析采购量和开支的内容，判断哪些环节的工作需要改进。如果成本超出预期的目标，他们就会研究其中的原因。比如：是不是某些工作人员的采购流程效率低？是不是杰尔公司相对于其他公司对材料有特殊的要求，因此必须比别人支付更高的价格？

　　确定原因后，唐的团队形成一个全面的改善方案，要么寻找新的货源，改变采购流程或者采购的材料，要么与供应商密切合作，实施增值工程，降低供应商的成本。

　　成立战略采购团队 另外，杰尔公司还组成了跨职能部门的战略采购团队，他们工作的重点是关注“供应商产品的成本、质量、价格、服务、配送，以及技术开发与应用能力”。林顿说：“每种产品或商品的配件和材料涉及的因素多达45到60种，我们不同的团队可以将所有的信息汇合起来。”

　　采购团队对这些信息数据进行分析，并根据CCI判断价格是否有竞争力。他们还利用这个成本模型预测未来的成本。结合公司从外部资源中筛选出来的市场情报，采购团队可以及时判断市场价格的走势，采取措施遏制价格的上涨，在价格一有变动苗头时就要求供应商降低价格。“我们制定适当的战略，比如与供应商谈判价格，实施价值工程，改变材料/范围，改变采购资源，入口具备成本优势的新产品，通过这些方法获得更强的竞争优势。”林顿说。

　　同时，杰尔与成为战略伙伴的供应商合作，用尽各种办法将成本控制在计划之内。“你可以和他们合作降低材料的用量，改变采购的流程，或者改用材料。”林顿说，“通过这些办法最大程度地节省成本。”

　　他们的确是这样做的，杰尔为供应商准备了一个原材料清单，明确告诉他们，如果不生产清单上的原材料会对他们本身带来什么影响。“我们给了供应商一个建议清单，”林顿说，“也就是说，如果他们只生产建议范围之外的某种产品，他们的成本就会增加10%，或者，如果他们没有使用我们建议的原料或者流程，他们的成本就会增加15%。这也可以帮助供应商评估新的材料或者流程是否有助于控制全面成本。”

　　值得一提的是，杰尔公司并不是一味减少成本，而是将成本节省额作为决定企业盈亏的一个因素。“我们会关注成本多大程度上影响到公司的利润。”陈说，“每个季度我们都根据这个原则分析费用开支的情况，公司也是根据原则来做决策的。”

　　原文经许可摘自发表在Purchasing杂志上的Leaders of Spend Analysis一文（2005年3月17日）。Reed Business Information下的Purchasing杂志2005年登记版权。Reed Business Information是Reed Elsevier Inc.的子公司。陈舜英译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。