大多数公司既不清楚公司自身IT运作的诸多成本，对IT服务的运营前景也是茫然一片。例如，我最近调停了某公司首席信息官和业务经理关于全新IT网络服务成本的争论。首席信息官解释了公司内部完成此项工作的定价结构；业务经理拿着外部IT服务提供商的报价，它比首席信息官的报价低了许多。最终，公司一名高级管理人员命令这项工作必须在公司内部完成。

    许多公司的经理人都认为他们的IT服务提供商要价过高。当企业将运营糟糕、导致不必要成本出现的IT服务进行外包的时侯，上述情形最容易出现。随着时间的推移，外包商改善了运作情况---但是当企业真正目睹何谓高效运作时，它却想独自享有成本改善的种种益处。

    上述两种情形的出现都是源于运营缺乏透明性，或是公司内部详细信息未能完全公开。一般而言，不了解细节经常会导致公司内部关系不融洽、给外部IT服务提供商支付过多以及不能实现上佳的商业价值。

    明了公司IT基础设施的成本和实现公司运营透明性是将公司绩效提高一个水平级的起点。对基础设施的成本构成情况、业务流程绩效和IT管理能力做到了然于胸，不仅能为公司内部协作和外部协作奠定坚实基础，而且有助于实现运营卓越，大幅提高绩效水平。

    IT基础设施是容易被遗忘的角落。大多数一线经理对于服务中心、数据中心、网络和安全系统之类的基础设施构成部分都兴趣不大。他们对于基础设施的安放位置、功能和外观更是全无兴趣。他们仅仅关心高绩效和最佳的成本管理。但是即使对此最无兴趣的经理人也向公司的首席信息官施加了越来越多的压力，要求后者解释基础设施的成本构成。实际上，通过近距离观察公司基础设施的运作方式，好多东西都可以一目了然了！

了解IT设施成本和绩效

    传统理论认为，真正的商业价值来自于应用程序的开发，IT基础设施越来越多地被描述成一种"效用"，被认为对增进企业的差异化毫无帮助。但是，合适的工具有助于快速引入新型应用程序并确保运营的可靠性。这些流程以大家通常没有认可和理解的方式加速了业务流程的运作。

    数据中心、服务中心和网络不仅有助于业务流程，它们还是业务流程的一个错综复杂的组成部分。例如，终端服务就反映了应用程序的运营情况和业务使用者对应用程序所支撑的流程的体验情况。IT基础设施中所隐藏的数据能够清晰地展示所有流程的信息，特别当与这些服务相关的所有成本能够完全公开的情况下更是如此。基础设施能够为企业获取许多流程反馈意见。

    基础设施管理者能够使用运营仪表板来管理绩效。仪表板能够记录新应用程序对基础设施成本的影响到底在哪里，然后将其反馈给业务团队，以帮助他们理解新业务流程的绩效和成本。在近期一个公司的案例中，该公司利用其服务中心的数据绘制了几百个产品线的成本构成情况，并对重复工作进行了鉴定，从而发现了合并某些服务的机会所在。此举使得该公司的IT基础设施成本下降了15%多。

    如何才能获知更高级别的基础设施及其绩效的信息？方法之一是借助外包服务提供商来进行对标。由于外包商的生死存亡完全取决于信息的完备性、准确性以及对这些信息的真知灼见，因此他们的成本和绩效度量工具所传递的信息远比大多数内部运营系统的更为详细。公司的首席信息官和首席技术官必须对外包商保持同样级别的透明，才能获得彼此所需的信息。

    从长远来看，对上述细节的理解有助于构建一个更加敏捷、更能适应使用者需求和更加高效的IT基础设施。通过更好地理解成本以及绩效，你能够在内部自行建设和外包这两者之间进行来回变换。

辉瑞公司的卓越体验

    辉瑞公司的经理人不仅希望了解重要成本的构成和公司业务流程的驱动因素，而且希望公司进行更好的定位，以削减成本并且改进业务流程。公司的首席技术官查克·威廉姆斯（Chuck Williams）和各业务部门主管IT的副总经理联合发起了一项措施，以期发现公司全球性IT基础设施的成本和绩效信息。辉瑞公司还希望考虑IT服务和创新的替代方案。

    该项目始于两年前，当时IT小组对公司外包全球性基础设施是否准备就绪进行了分析。作为实现世界级IT基础设施宏伟举措的一部分，该小组的目标是削减成本和提高绩效。辉瑞公司每年IT方面的支出高达10亿多美元，公司希望在支撑全球增长以及管理公司庞大且愈加复杂的IT基础设施方面做得更好。凭借产品渠道优势和过去5年实施的两项大型并购活动，辉瑞公司成长势头一片红火。对于辉瑞这种规模的公司而言，迫切需要能够支撑其海量增长的基础设施。

    当其IT小组开始检测公司基础设施服务和业务部门IT活动的成本时，发现缺乏对基础设施各组成部分真实成本的理解是协商全球外包协议的障碍所在。传统的成本/绩效数据并没有对此提供什么帮助。

    因此，领导团队决心获得这些数据。他们希望和任何外包商一样清晰了解辉瑞公司的IT成本和绩效情况，并在签署外包协议之前解决有关成本和绩效方面的任何难题。

    第一步是详细了解基础设施每一组成部分所提供的各项服务。初始聚焦领域是终端用户使用的服务中心和相关的服务设施。服务中心收集基础设施日常运行情况的详细信息，包括企业运用技术的情况、应用程序性能如何、检修的原因、远程接入等等。

    当这个团队研究用户数据时，他们发现了存在的问题。终端用户小组提供的数据没有包括对服务和流程的详细描述。正是因为缺乏这个描述，所以无法对跨地域和业务部门之间的重复工作进行鉴定。真实成本的详细数据寄存在难解的预算表格之中---但大多数保存在最接近这些日常服务管理的人员的头脑之中。

    辉瑞公司这个团队入口了一个包括800道题的调查表，对服务代理商、用户小组以及包括成本、绩效、生产率、管理、培训和客户满意度在内的IT各支撑小组进行了访谈。通过这一举动成功创建了公司和业务部门的IT系统的终端用户的详细服务目录。该团队对服务和流程重叠部分进行了鉴定，确定了服务目录的成本驱动因素，发现了能够进行合并的普遍服务和流程，并明确了对于业务部门生产率至关重要的服务项目。

    通过使用自动化的成本和服务配置工具---大型外包商一直使用的专业软件，这个团队发现了每个服务线的真实成本。通过运用这些一览表、电子数据表和调查问卷，外包商能够对基础设施成本进行审慎调查，而这是企业内部的IT组织很难完成的。就辉瑞公司而言，这些工具使得IT管理层能够知晓成本的方方面面，能够通过增加或减少服务数目进行服务选择测试，并能够根据产生的成本和绩效方面的影响调整服务水平协议。

    如今，辉瑞公司IT方面领导人能够和业务方面领导人就服务成本、成本的源泉和各业务如何通过调整成本和服务满足客户需求进行深入讨论。每个业务部门都有这些数据。这个团队还制定了成本回收和流程改进计划，以期收获在终端用户服务方面产生的种种利益。

    下一步是实现IT基础设施其他组成部分的完全透明化，使用配置工具监测数据中心、储存、网络、应用程序和基础设施的效率。

    最后一步是确定在这个透明环境中配备了领导、管理和创新所需的合适人选并提供了所需的培训。

重审IT设施的四阶段流程

    仅仅通过一套简单的有序步骤是不可能完成辉瑞公司这个充满挑战性的艰难旅程的。辉瑞公司这一变革更像是一场训练，经理人在每一阶段都努力提高自己的绩效，经过多次尝试之后实现目标。就基础设施而言，经历了四个阶段：

    了解现状 第一步是鉴定基础设施所能提供的所有服务。这一阶段的目标是描述每项服务的目的及其预期服务水平和实际服务水平。运用自动化工具绘制详细的服务流程，确定基础设施流程之间以及基础设施流程和业务流程之间的联系，然后绘制出每一流程任务的成本构成，并将成本添加至服务目录和相关的服务层次中。这一信息将能够清晰展示基础设施中所发生的一切，揭露重复的服务和流程。这一信息还将揭示出服务、流程和任务的真实成本，并显示出重复的服务故障。

    实现卓越运营 对流程和成本构成有一个明确的概念，有助于IT和业务领导人就基础设施哪些方面有助于实现公司卓越运营达成共识。通过剖析服务流程和成本驱动因素有助于进行成本和服务取舍决策，有助于进行条件分析。这些详细信息还能够为近期成本和绩效方面的改进提供支持。没有必要等到信息完备的时候才采取相应的行动。

    即使没有执行计划，仅仅明了如何卓越运营就能有助于对全部还是部分外包基础设施进行决策。为了获得基础设施的潜在商业利益，外包商和客户之间的关系必须是亲密无间的。必须对流程进行高度整合，而关系方面的高度透明化也是不可或缺的。如果你决定自己管理这一转变过程，那么必须确定将所需的IT管理人才安置在合适的位置。

    实现全面透明化 上一阶段的努力工作通常给成本和绩效改进提供了更多的信息，有助于最终实现信息全面透明化。在这个阶段，工具全部到位，经理人能够观察成本循环、流程变化和服务交付方面的适时运作情况。

    突破绩效 透明化有助于提升包括从商品成本到战略性业务支撑在内的所有基础设施服务。IT管理人员拥有的信息仪表板不断进行更改，以适应不断变化的商业环境。为了实现更高的生产率、更快的响应速度，可以指定某些服务流程专门支撑战略性业务解决方案，重新制定公司的IT投资战略。

    深入理解基础设施真实成本这一旅程完全可以和长达一个月之久的"法国之旅"相媲美，具备了后者所有的复杂性和挑战性。只要经过努力，基础设施所蕴含的信息就可以给公司带来明显回报。而在技术工具和信息透明化的帮助之下，IT团队也已经进入了全新的技术管理级别。

原文经许可摘自Optimize杂志2003年9月号，第23期。CMP媒体公司登记版权。李健译。

James Champy是Perot系统公司战略主管，也是该公司咨询业务负责人。A. Larry Elliott（Perot公司技术部咨询师）和Richard Schroth（Perot公司副总裁兼首席技术官）对本文也有贡献。