为了在压力重重的环境中取得成功，企业必须认真考虑所有的产品开发项目，以保证产品开发组合实现了日益稀缺的资源的最佳配置。高效而迅捷的项目实施只是进入市场的必备条件，而企业关注的重点已从项目管理转向产品组合管理。产品组合管理的目标是什么呢？一个成功的产品开发组合会利用好每一元钱的投资，并推动企业战略目标的实现。

       有效的产品组合管理要建立规划和决策的流程、组织结构和信息系统，以此保证产品开发组合的成功。这样做的思路就是要超越项目来管理产品开发。没有有效的产品组合管理，公司可能会研发出一些好产品，但是对企业的总体贡献却微不足道。

       颇具讽刺意味的是，企业对项目管理的最佳实践孜孜以求，但这种工作重心反倒成了企业发展的障碍。企业必须将关注的重点转到产品组合管理上。这意味着企业必须了解成功的产品组合管理的特性，能妥善建立工作流程和设定相关责任来推动产品组合的成功。

       成功的产品组合管理必须具备以下七要素：

一、综合考虑战略因素

仅仅计算出每个项目的净现值是远远不够的；没有指导性的战略，选择好项目和将项目排出优先次序几乎是不可能的。战略因素十分重要，它可以保证产品组合推动企业长期目标的实现；产品组合效果得到恰当地评估；深入了解产品之间的关系；根据市场状况来安排项目实施的时间。

       能够获得长久成功的产品组合通常考虑以下战略因素：

       核心战略愿景   制定明确的企业愿景，表明企业将走向何方、企业如何能达到这个目的和企业为什么能取得成功。评估项目时要看新产品是否和核心战略愿景相一致。

       平台战略   平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。平台战略确定产品延伸、发挥杠杆和协同效应的时机，并建立产品成本结构。评估项目时要看该项目如何为关键的平台提供支持或发挥平台的杠杆效应。

       产品线战略   以市场和平台为基础的产品线战略会全面考虑市场的需求、竞争和技术趋势等因素。评估项目时要看新产品是否对整个产品线有用，是否能够应对竞争威胁，是否能利用技术发展的趋势。

       产品开发计划   有效的开发计划为当前的和未来的产品或技术确定开发的先后次序等关系。评估项目时要看新产品是否和开发计划相吻合。

       新产品的财务目标   财务目标应测算新产品组合所带来的预期收益，计算出销售收入增长率、市场份额的增长率或新产品销售收入占总收入的百分比。评估项目时要看新产品对公司财务目标做出多大贡献。

       许多公司对这些关键性战略因素的表述是不完善的，也未通过正式渠道发布，或因定位过高而不实用。必须把战略因素明确地表达出来，并且为评估项目提供定量的和定性的指导意见。没有这些指导原则，产品组合将充斥着过多的新产品，既浪费宝贵资源，又对推动公司战略目标的实现不起任何作用。

二、建立双向决策机制

在产品开发过程中，做出正确的产品组合决策是一个比较大的挑战。假定现在有一批值得投资的项目，每个项目都有完备的项目建议书，并且得到公司里不同团体的大力支持，那到底应该给哪个项目投资呢？在项目之间做选择和决策是非常困难的，因为不是所有的项目都有着共同的目标，而是在不同的方面为企业添砖加瓦。有效的产品组合管理通过明确设定"次级产品组合"来化解这一难题。所谓次级产品组合，是指对产品组合分门别类之后，每个产品种类下的产品组合。每个次级产品组合的优先次序是不一样的。

       举例来说，一个次级产品组合以新产品开发项目为核心，这些新产品决定了公司在高科技行业或其他快速发展行业的未来。另一个次级产品组合可能由通过产品的改进和延伸来提高现有产品生命周期的项目组成。第三个次级产品组合可能侧重于降低成本、提高效率的业务或流程改进。这样，类似的项目被分在同一组并一起确定优先次序，而不是和有着截然不同战略目标的项目来做比较。通过事先分组，并对每一组之间进行预算分配，公司可以确保资源将覆盖所有重要领域，而不会分散到那些不具有战略意义的项目中去。

       这个方法使得两种机制共同起作用：先自上而下地将投资分配到不同的项目组，然后在每个项目组中自下而上地排定优先次序。两个机制都包含了优先次序的设定。自上而下的工作应直接反映战略意图，并且避免在较高层次（较低复杂度）争夺优先权。这就保证了资源配置到长期的或者高风险的项目，帮助公司克服天然的诱惑，避免牺牲更具战略意义的项目，而将资源过多地配置到短期的和急迫的项目中去。自下而上地安排优先次序可以根据一套相关的评价标准来确定，我们会在接下来的第四点中谈到这个问题。选择项目是根据各自的优点，但是整体投资受自上而下目标的限制。

三、配备两级管理团队

在任何高效产品组合管理的核心，都存在着一支充分赋权、决策果断的产品组合管理团队。这个管理团队负责产品组合的投资决策，并对所有的产品组合绩效负责。它一般包括一名部门总经理和一些重要资源的所有者，动用任何资源都要征得他们的同意。确定团队成员和发挥该团队的作用，对任何产品组合管理的成功都是十分重要的。

       对于有多个重要产品组合的大型企业来说，最好是每个产品组合配备一个产品组合管理团队，另外再有一个跨产品组合的管理团队负责所有产品组合的最终决策。

       产品组合管理决策团队负责设定产品组合的战略进程，并确保在第一点中所提到的所有战略因素都被考虑进去。团队传播企业的核心战略愿景，通过产品的战略分类来确定自上而下的投资目标，实施产品开发计划，并确保项目不仅满足企业的短期目标，而且也满足企业的长期目标。团队还根据项目进程来调控产品组合，及时发现和识别项目推进过程中出现的任何偏离和不均衡状态。如果出现任何可能影响整个产品组合效果的问题，比如长期的资源瓶颈，团队会采取必要的措施来纠正。

       跨产品组合的管理团队有着不同的责任，起查遗补缺的作用。他们的工作包括确定整体的产品组合目标，并且在这个目标和企业更大的战略目标之间寻求平衡。除了督促各个产品组合管理团队对各自的产品组合负责，跨产品组合的管理团队还建立覆盖所有产品的平台或基础设施，以识别和孵化新的商业机会、挽救那些因两头不靠或兼具两种产品组合特征而容易被忽略的机会。

       比如说，因为有短期效益目标的压力，较成熟业务部门的管理人员可能会忽视新的机会---这个机会虽然可以给企业带来更好的长期效益，但需要一个较高水平的孵化器。在这种情况下，跨产品组合的管理团队可以成立一个新的产品组合项目来抢救并且孵化这些机会，直到成长到一定程度后作为一个新的部门独立出去，或者合并到已经存在的部门中去。

四、设定优先次序评估标准

因为资源总是有限的，企业最终必须在项目之间做出权衡取舍。有趣的是，一些公司的产品组合管理工作是从入口一个高效的评分方法开始着手，明确告诉经理层应投资于哪个项目。但是，不考虑战略因素、次级产品组合和建立一支决策队伍，光有一个评分方法是不起什么实际作用的。事实上，它可能导致管理层分散精力，忽略一些需重点关注的难点问题。

       经常会出现的情况是，公司设定了项目的优先次序，但无法配置所需要的资源，前景注定不妙。为避免出现这种情况，可以规定只有当完成项目的所有资源都具备时，才确定该项目是"可执行的"。然后，给予所有可执行项目同样的最高优先权。同时给其余的"尚不可执行的"项目也排定优先次序，当所需要的资源具备时，根据项目的战略重要性依次执行。

       戈尔公司（W.L. Gore）是一家致力于创新的高科技纺织品生产商，它认为可以把项目划分为"上线"和"下线"两种。一旦一个项目被赋予了"上线"的优先权，那么公司会竭尽所能地尽快去研究该项目的前景到底有多大。

       设定优先权和在一组项目中进行挑选的标准，必须反映产品组合的整体战略构想。典型的标准包括以下因素：

       ●投资额：现金、资金、资本

       ●财务指标：净现值、投资回报率、三年期的收益、利润率、市场份额

       ●风险水平：成功可能性，复杂性，企业承受力

       ●紧急程度：市场机会空间，竞争者的反应

       ●项目状态：完成百分率，进程，目前所处阶段

       ●项目类型：平台项目，新产品项目，维持原有产品的项目

       ●市场吸引力：市场大小，成长空间，顾客类型，分布区域

       ●战略适应性：产品优势，技术的杠杆效应，竞争地位

       这些标准中有些很容易确定，而其他的（比如市场机会空间）就很难做出评价，但又非常重要。"市场机会空间"指的是机会之窗的大小和迅速进入市场的相对紧迫程度。这个因素之所以重要，是因为它决定了是推迟项目还是加快项目进程。这也说明在许多产品组合决策中，在项目之间做取舍是一个困难的选择。假定有两个项目除了"市场机会空间"这一项外，其它方面的得分完全相同，那么因时间拖延会造成贬值的项目就会被赋予更高的优先权。

       很明显，非财务标准比财务标准更主观。这就是实际操作中需要将各种标准合并使用的原因所在。在许多公司里，行之有效的方法是根据项目分组来确定标准，然后在主观评判的基础上对每组进行加权评分。每个项目小组先评价自己的项目，然后由产品组合管理团队进行验证和修正。

       每个次级产品组合可能会有不同的评价标准和侧重点。举例来说，削减成本的项目可能会强调近期的财务指标，而开发新技术的项目可能会强调长期的影响。加权的评分结果最好是作为设定优先次序的基础，但不要把它当作铁律教条来奉行。实际操作中还要根据自上而下确定的战略目标和资源的可获得性来评分，而且在行动之前还需要管理团队做决定。

       项目优先次序设定后，要和执行项目的所有相关人员进行充分沟通。比如，人力资源经理需要了解相关信息，以便在项目进行过程中进行人员调配。很多企业在优先次序设定后却没有进行充分沟通，也没有贯彻到行动中去，当项目开展时，势必影响产品组合效果。

五、依据可用资源启动项目

不考虑企业的承受能力而做出的产品组合决策是不完善的。企业启动的项目往往超过了其资源承受能力。如果在发展过程中，那些没有前途的项目自动终止，那么这样做也未尝不可。但是更多的情况是，当企业启动新项目时，企业并不是很清楚有多少资源可以利用。项目获得批准，然后根据优先次序来决定哪些项目先动用资源。但忽略企业的资源承上海logo入口受能力会使企业超负荷运转，降低项目的生产能力，妨碍新产品的成长和限制在新产品上的投入。

       设定优先次序必须在充分考虑可利用资源的基础上进行。当一个项目获得了比另一个项目更高的优先权时，那就应该有权获得资源去达到目标，甚至可以从低优先权的项目那里挪用资源。比如说，一个高优先权的战略项目，因为规模的变化或是遇到了不曾预料到的技术困难，需要追加资源，为了尽可能快地保障供应，可以先从低优先权的项目（如削减成本的项目）那里先挪用。

       有两种方法可以将产品组合优先权与可利用资源联系起来。第一种方法是设定项目启动规则。当启动新项目的控制标准不清楚时，各个项目组在没有充分了解企业承受力和整个产品组合的优先次序之前就纷纷启动项目，必将由于信息不足和缺乏相互协调加重企业负荷、限制项目产出。为了避免出现类似问题，应先设定规则，只有具备比其它备选项目更高的优先权，而且有足够的资源可供利用时，才可以启动该项目。

       第二种方法是资源的持续性管理。一旦项目被启动，随着项目的阶段推进，在重新讨论员工配置计划和决定是否继续执行项目的过程中，动用资源需经再次批准，主要原因是新产品开发具有不确定性。在每个新项目的开始阶段，决策团队都要确认该项目仍然处于整个产品组合计划中的优先地位，并且所需要的资源仍可获得。优先次序和资源之间清晰的联系将有助于项目产品组合的优先权划分工作。

六、及时收集最新数据

产品组合管理是需要大量数据的工作，要求及时、准确地提供数据，要做到这点并不容易。有关项目和企业资源承受力的信息尤其重要，但都非常难收集。

       很难获得项目的最新信息是因为情况是在不断变化的。财务预测、进度安排、市场因素和其它重要数据都会很快过时。此外，项目信息通常是锁定在一个电子数据表或项目计划上，很难在项目间分享和整合。获得更复杂的信息更是不可能了，比如你很难了解，营运资金消耗速度的快慢是如何影响项目的启动时间的。

       有关资源承受力的信息同样也很难获得。了解不同的职能部门中谁在进行什么项目已经够难的了，更不用说弄清楚这些项目将会使用哪些资源。和项目信息一样，资源承受力的数据也是在电子数据表中，很难获得。

       为此，许多公司往往求助于可获得的数据，通常是财务数据。其他公司则依据一年一次手工收集的数据来重新安排产品组合，这个方法耗费时日，而且对于快速变化的市场环境来说行动过慢了。还有一个手工收集产品组合和资源信息的办法是采用电子制表软件和其它应用程序，但进程缓慢而且成本高昂，经常导致效率低下和数据过时。

       现在，产品生命周期管理系统已经能做到自动收集信息，并且将产品组合、资源、项目和进程的有关信息整合起来。它不仅提供了一种分析方法，帮助评价产品组合的健康程度，而且还提供一个产品组合难题的沟通机制。有了这些系统的帮助，公司可以从简单的项目管理转向一个动态的、实时的产品组合管理模式。

七、定期评估产品组合

通常，企业的产品组合管理工作都是断断续续、相互孤立的。公司往往不会设立一个持续地收集信息和进行产品组合决策的工作流程，通常是因为数据很难获得，或是因为产品组合管理团队有其他的任务要完成，或者产品组合问题并不被认为是至关重要的。

       为了取得长久的成功，产品组合管理必须成为持续进行的、主流的业务流程，并且在战略规划环节和预算制定环节之间起到承上启下的作用。项目层面的决策和产品组合层面的决策不同，前者可能是因为某些随机性的事件（比如一个阶段的结束）而做出，后者要遵照严格的工作日程安排，而且必须和业务规划及战略规划流程相一致。根据业务的"时钟速度"（指产业和技术的革新速度），要经常进行产品组合的评估，可以每季度安排一次。在评估过程中，产品组合管理团队可以重新排定优先次序、安排新项目、确认产品开发计划和调整战略投资组合。一个好的产品组合管理流程应明确规定决策会议的内容和期望结果。

       除了这些定期的会议，某些事件的发生也需要开会评估产品组合。其中最普遍的情况是，对一个项目的评估发现：需要一些原先没有预料到的资源，而这会对其他项目产生影响。此外，随着公司在产品组合管理方面的逐渐成熟，在项目层面的决策能力也会增强，培育了在发生重大事件的基础上重新划分项目优先权的能力。这种更加动态的产品组合管理模式需要持续地收集和分析数据，为实时决策提供最新信息。

       一个公司的产品组合管理工作要在上述七个方面做到尽善尽美，可能需要18到36个月的时间，这取决于它目前的工作水平和企业规模。有了更多的信息支持，利用一套已证明行之有效的工具，在各个层面上获得成熟的指导，就可以加快进程，提高产品组合管理的效益水平。

原文经许可摘自PRTM咨询公司的PRTM's Insight杂志2003年8月号，肖东燕译。