最好的"卓越之路"是什么？成就卓越的方法林林总总，条条大路，哪一条才是最适合贵公司的呢？

       然而，这个问题本身就是错误的。首先，你必须明确界定：成为卓越企业，意味着什么？或者，对贵公司来说，"成功"的标准是什么？一旦树立了自己的奋斗目标，接下来就可以选定你的卓越之路了：不外乎是战略、营销加创新、企业文化或者领导力，或者综合采用这四种管理修炼。

卓越，是什么样的追求？

按照新近管理文献的流行说法，可以从五个角度来界定"成功"，即：股票投资收益、股东价值、顾客偏好、业务增长以及无形资产。

       股票投资收益     如果你是公司股东，你当然希望获得超出股票市场均值的投资收益。这是吉姆·柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中提出的。他对美国股票市场进行了研究，找出了那些在15年时间里，创造的累计股票收益率达到市场均值3倍以上的企业。

       在这些企业中，柯林斯只发现了11家实现了从优秀到卓越的跨越的公司。包括吉列、菲利普－莫里斯和金百利－克拉克等，它们的累计股票收益平均达到了市场均值的7倍，这比一些最具知名度的公司-如可口可乐、英特尔、通用电气和默克公司（Merck）等-的业绩高出一倍还多。

       柯林斯发现，卓越公司之所以卓越，体现在它们的核心竞争力、训练有素和技术运用上。这涵盖了企业必须擅长的很多方面。但是在柯林斯看来，最核心的是"刺猬理念"。简单说来，刺猬理念是指企业必须成为某个重要方面的最佳，也就是说，企业必须有一个战略聚焦点。

       股东价值     如果你买了一个公司的股票，你自然希望看到其价格的上涨速度快过其他的股票。博思艾伦咨询公司（Booz-Allen & Hamilton）最近调查了1,300家大型上市公司，找出了股东价值增长最多的那些公司，发现这些卓越之间的共同之处是：都把对顾客的"价值主张"（value proposition）增加了10倍以上。

       这项研究发现，要让公司跨入顶尖企业之列，最关键的问题不是利润和收入增长，而是战略创新。因此，如果你希望增加股东价值的话，不妨专注于这两项管理修炼-战略和创新。

       消费者偏好     提出流程重组的管理大师迈克尔·哈默说，近年来的管理革命，无外乎重整企业的各个方面，以适应消费者占据主导地位的现实。

       他在《企业行动纲领》（Agenda）一书中指出："企业需要做到的是，围绕消费者的影响力，来安排公司的运作和管理，从工作方式到奖励制度，再到组织架构。"

       按照哈默开出的药方，企业要：通过成为"易于打交道"的企业，做到"为顾客而经营企业"；通过提供更多的增加值，做到"为顾客提供他们需要的所有东西"。他还提到了"行动纲领"上的其他几个方面，其中的大部分都与如何组织和运作企业，以实践上述两个"以顾客为中心"的理念有关。

       如果你认为，成功就是成为顾客最偏好的企业，就应该专注于"营销加创新"的管理修炼。

       业务增长     业务增长的企业兴旺发达，业务萎缩的企业则走向衰亡；仅仅增长还是不够的，你必须达到两位数的增长速度-这是迈克尔·特里西（Michael Treacy）在《两位数增长》中的观点。你可能会同意这种看法，特别是当贵公司处于快速发展的行业或细分市场时，你会发现特里西所言非虚。特里西找到了六家实现了两位数增长的公司，包括奥施克什卡车（Oshkosh）和戴尔电脑等。

       这些公司在哪些方面实现了增长？特里西提出了一个单一的测算标准：毛利润增长，毛利润即销售收入减去销售成本。这些高速增长的公司尤其擅长于市场分析，最大限度地利用从顾客身上获得的信息。简而言之，你必须专注于战略和营销。

       无形资产     也许对你来说，上述所有的财务指标都不如无形资产的价值来得重要，例如领导力、企业文化和吸引和留住人才的能力。要是这样的话，你对成功的定义就和人力资源管理大师戴夫·尤瑞奇（Dave Ulrich）和罗姆·史默乌（Norm Smallwood）英雄所见略同了。在《获利不是一切》（Why the Bottom-Line Isn't）一书中，两人指出：两个公司有可能收益是相同的，但是市场价值迥异。造成这种差别的，就是无形资产。

       增加无形资产价值的途径包括各种人的因素，如学习、责任和协作等。因此，你的战略聚焦点应该是企业文化和领导力。在确定了哪个方面的"成功"是你的奋斗目标之后，你就可以专注于下文所述的管理路径了。

卓越，可以怎么样去追求？

你也许会说，下面讲的前两个管理修炼-战略、营销加创新，不就相当于设定"愿景"和实施"战略"吗？后两个管理修炼-企业文化和领导力，不就相当于"执行"吗？的确如此。

       战略     为使公司走向成功，可以有不计其数的方法来运用战略性思维。然而，大多数的方法有一个共同点，说起来只有一句话：在你的业务领域，你必须成为最佳。在经济全球化的背景下，可以把它修正为：在你的业务领域，你必须成为全球最佳。

       柯林斯的"刺猬理念"就反映了这种思想。"刺猬理念"的追随者对三个环节有着深刻的理解：你能在什么方面成为世界最佳？是什么驱动你的经济引擎，创造了现金流和利润？你对什么充满了热情？美国的医药连锁店-沃尔格林公司（Walgreens）就成功地做到了便利药店的世界最佳。雅培公司（Abbott）则成为了提供物美价廉的医疗保健产品的世界最佳企业。

       在对高增长企业的研究中，特里西发现了这些企业运用的五种方法：保住现有的顾客基础；获取市场份额；在快速增长的细分市场中竞争；打入自己拥有竞争优势的相似市场；投资新的业务领域。前四种方法要求企业尽最大力量拓展市场，同时保住现有顾客，并且不要偏离自己的优势领域太远。最后一种方法则是投资于自己一开始并不擅长的业务领域。

       管理大师迈克尔·波特（Michael Porter）让战略管理的理念天下无人不晓，他认为三种基本战略（总成本领先、差异化、目标集聚或曰利基战略）是平行的关系，企业必须三者择其一。你必须决定，是成为成本结构的最佳，还是利基市场的最佳-如果都做不到，你就必须和竞争者有显著的区别。

       如果你的聚焦点是在战略方面，你就应回答下面的问题，或者修正你的答案：你在什么方面做到了世界最佳，或者你希望在什么方面成为世界最佳？

       营销加创新     要成为顾客最为偏爱的供应商，你必须在营销和创新方面有独门绝技。中国消费品市场快速发展，使得这一管理路径更加具有挑战性。博思艾伦咨询公司大中国区总裁谢祖墀曾为strategy + business杂志撰文，指出中国消费品市场的增长潜力巨大。

       "但是，要抓住这个增长良机可谓困难重重。"他写道。主要原因在于：消费者偏好在不断变化；分销渠道已经开放，但分销商的技能却参差不齐；零售渠道的变化也是日新月异。

       谢祖墀建议制造商们，要培育"适应不同销售渠道的要求"的销售技能。除此以外，他还建议综合采纳各种重要的营销技巧，如培育对消费者需求的一流的洞察力，把这些真知灼见转化成为一流的产品市场战略，并有效地管理销售团队和分销渠道。

       哈默认为，为了真正做到"为顾客而经营企业"，你的公司必须成为所谓的"ETDBW"-容易打交道的企业。导致顾客流失的原因，"往往与产品、性能、质量或者价格无关"，而是顾客觉得很难与企业打交道。他解释说："ETDBW意味着从顾客的角度出发，尽可能地使顾客与你的交往便捷、经济。"要做到这一点，首先要解决的问题是：怎样让顾客可以更便捷地下订单、跟踪订单，更轻松地看懂账单？这样做的道理在于，产品的成本只是顾客支付成本的一部分，和你打交道也会花费顾客的时间和金钱。

       哈默说，要为顾客提供更多的增加值，你必须"构想一个阶梯的概念，阶梯的底部是你的产品，顶端是你针对顾客的问题提出的解决方案。"然后，通过为顾客提供增加值和服务，填补其中的空白。

       为什么这个管理路径要综合营销和战略两个因素呢？正如杜拉克所言："工商企业有两个、并且只有两个基本职能：营销和创新。只有营销和创新才能产生效益，其余活动皆带来成本。"

       要成为真正的创新企业，光进行产品的创新还不够。你必须对创新有更宽泛的理解。《战略和创新的力量》（The Power of Strategy and Innovation）一书的作者约翰斯顿（Robert Johnston）指出："市场上最具创意的产品，有可能还竞争不过由一个独特的或一流的商业模式生产出来的、不那么先进的产品。"

       因此，更实际的做法是，把创新思维推广到企业的整个商业模式当中，而不仅仅是运用于产品之上。成功企业认识到：在商业模式的方方面面，包括定价、营销、采购和分销等，传统的运作模式并不是最有效率的方式。最具创新精神的企业，总能找到使它们在市场上独树一帜的全新的商业模式。

       企业文化     人们很少把比尔·盖茨和迈克尔·戴尔所取得的非凡成就，和企业文化一词联系起来。但事实上，微软和戴尔电脑今日的超强实力和行业领导者的地位，完全应该归功于两位创建者奠定的企业文化。

       四年前，戴尔电脑的股票价格狂跌66%，公司面临着这样那样的危机。最要命的不是财务数据有多么糟糕，而是有一种看法广为散布：由于公司的经营方式对员工个人的要求太高，造成团队协作精神的缺失，员工和顾客都对公司有了成见。当时担任戴尔电脑首席运营官的罗林斯（Kevin Rollins）曾经对strategy + business杂志说："我意识到，在我们的员工当中已经形成了一种只盯着股票价格、财务业绩的企业文化，一种'我能从中得到什么实际好处'的企业文化。"

       如果企业文化显而易见是问题之所在，解决之道无外乎塑造一种全新的企业文化。罗林斯和戴尔公司借以除旧迎新的工具，就是重新制定了一整套名为"戴尔之魂"的价值观。其中包括：顾客忠诚度、团队协作、直接的沟通和关系营造、世界公民精神，以及夺取胜利的决心。

       戴尔公司并不满足于此，它还使这些价值观的执行得到评估、测算，并和员工的报酬挂钩。显然，对于那些关系到你能拿到多少钱的问题，你肯定会倍加关注。

       尽管微软取得了令人举世瞩目的成功，但同样广为人知的是，这个软件巨头在1990年代中期并没有把互联网业务列入发展的重点。在互联网热潮风起云涌之时，公司必须迅速把战略重点转移到这个方向上来。然而，这个战略的提出者并非盖茨本人，而是一位微软员工-他在拜访一个学校时，知道了互联网这回事，于是写了一份备忘录，最后盖茨看到了这个建议。盖茨下面的员工能够发起这场变革，正是微软企业文化的一个写照。

       在《最好的首席执行官知道什么》（What the Best CEOs Know）一书中，克拉姆斯（Jeffery Krames）总结了微软在这方面的企业文化特征：培育一种由创意说了算的文化，为员工授权，提供行动必须的信息。

       如果你打算改变贵公司的文化，不妨学一学上述几个榜样，看看他们是如何利用价值观等措施，建立一种为所有员工所认同、接受的理念。此外，还请记住管理大师约翰·科特（John Kotter）的告诫："文化的变革是循序渐进的，你必须让员工改变他们做事的方式：行为模式、操作实践和组织架构等。如果你成功地找到了一种全新的运作方式，那就说明你已经以春风化雨的形式，建立了新的企业文化。"

       领导力     当然，上述所有的管理路径，都离不开最后一个因素：领导力。领导力或许是所有管理路径中涵盖最宽泛的一个，但仅就使企业跨越优秀、成就卓越而论，它可以被界定为带领企业实现真正变革的那种领导力。

       在对时下管理思想的调查中，埃德文·劳勒（Edwin Lawler III）得出了这样的结论：真正的企业变革必须是深思熟虑的、全面彻底的。他的一本书的书名倒是一个不错的注脚-《从底层向上》（From The Ground Up）。

       劳勒认为，组织结构必须扁平化，使流程变成横向的，而不是上下层级式的。应该让员工、而不是经理来创造绝大部分的增加值。公司存在的意义在于创造产品、服务顾客，而不是令自身的存在永垂不朽。也因此，有效运作的关键在于领导力，而不是组织架构。

       这就意味着，领导者必须把各不相同的、看似彼此分离的公司运作实践有效地联系起来。例如，领导者要把顾客服务导向的实践和员工管理的实践挂钩，因为能够善待顾客的公司，必然善待其员工-反之亦然。

       更具体些，就是领导者必须具备四种强大的领导变革的能力，威廉·邦德在他的《试金石》（Touchstones）一书中做了分析：

       ●沟通：明确地表述变革的必要性，让所有人参与到变革流程中来；确定哪些人是应该了解组织变革之必要性的关键受众，并与他们进行沟通。

       ●组织：规划、入口变革流程；根据企业战略确定重点任务。

       ●支持：提供维持变革举措所必需的资源；为员工提供开展行动所必需的授权；投入必要的时间和精力，监控变革的整个过程。

       ●表彰：变革展开之后，对员工进行鼓励；有效奖励那些采纳了新方式的员工；认可并公开庆祝所取得的成功。

       ●耐心：领导者要有长远的眼光、足够的耐心。真正的企业变革至少需要五年时间，但你最后的收获，将是一个卓越的企业-甚至更多。

作者Jet Magsaysay为本刊顾问。