一想到自动化，公司管理者的脑海里首先闪过的一个念头就是："这会不会是一个代价不菲的错误？"如果你严格遵守一些关键原则的话，这个问题将不复存在。

       如果对症下药，每个软件解决方案都有可能取得成功。同样，如果应用不当，或者使用它的人希望它失败，或者系统本身的性质与组织格格不入，它就有可能失败。你必须投入一定的时间和资源，细细评估各个系统之间的细微差别，因为就是这些细微的差别，可以帮助你找到更适合自己的软件。

准备工作做到家

在你开始权衡各解决方案之前，先找出实际运作中涉及的所上海包装入口有文件、表格或报告。文件能告诉你，对过去或现在而言哪些东西是重要的。你可能用不了文件上所有的信息，但凡是你用得着的，上面都会有记载。

       为公司每个员工罗列一个工作程序清单。这将组成一个"需求文件"的起始部分，你还可以利用它去比较不同的应用程序。

       光是将众多文件整理归档还是不够的，你应该仔细阅读它们。检查每一个步骤，并自问："这一步怎样才能为我的顾客增加价值？"很多时候，即使是在安装一个全新的或升级版的技术解决方案之前，组织都可以自行决定削减某些步骤、改进工作流。

       接下来，是举行头脑风暴的时候了。这将非常有趣。所有团队成员都集中在一起，畅想并且讨论未来的种种可能性。在开会的这段短短的时间里，抛开实际操作中有关成本、时间、技术以及人员的烦恼，不要让任何东西阻碍创意的涌现。

       发扬团队精神，寻求改善企业的运作的新方法。有很多创意的成本可能非常小，或者根本不需增加任何成本。然而，如果没有人提出这些创意的话，企业将来就可能用不上它们了。

       下一步，将新创意与现有的流程集中起来，将它们分别归入下列三类：

       ●绝对需要的。如果解决方案缺少了它们，便无法运作。

       ●希望有的。这项功能可以帮助你改进流程。

       ●感兴趣的。如果有当然不错，但它们不会影响你做出最后的决定。

       这些就是你的"系统要求"。把这张"购物单"出示给不同的卖家，他们会向你建议各种办法，帮助你达到你想要的目标。

       如果没有一张详细的清单，软件销售人员卖给你的只会是他们卖得最好的东西。 他们甚至不问你的需求是什么，就向你推荐"完美"的解决方案！所以，你必须要求卖家针对你的"需求"做出回应。这样，你就可以了解每个系统的长短之处，并做出比较。

缩小范围选卖家

你已经把自己该做的准备工作做完了，现在，你要确定哪个卖家能提供给你满足需求的解决方案。

       价格非决定因素。虽然软件的价格不应成为购买与否的决定因素，但还是应该在合理的范围之内。如果你的预算是15万美元，那就没必要在那些要价上百万美元的解决方案上浪费太多时间。还有，不要理会那些专门针对某种硬件的解决方案，除非你的"平台"的要求独特而且重要。切记，找到你所需要的有助于公司业务运作的软件功能，要比所谓最低的价格或者适合你的硬件平台的软件重要得多。

       缩小选择范围。将考察圈子缩小到三至四种解决方案。要知道，方案一多的话，你就很难记清楚各个软件包分别都有些什么特点。另外，大多数公司也没有这么多的时间或者资源去评估更多的软件。

       在考察的过程中，不妨将公司现有的卖家考虑进去。有时候，某种看似缺失的功能其实早就在那，只是没有人学过如何使用它。既然更换卖家并非易事，沿用你已知的系统是不是更简单呢？你只需付出最小的努力便可学会如何使用现有软件的其他功能，并借此给企业创造最大的价值。

       了解真实信息。缩小选择范围之后，再进一步做些调查，以便更全面地了解你所选择的软件包。浏览每个卖家的信息页面，并且登录它们的网站。另外，你还可以要求卖家制作一个简单的表格，为你提供多种产品的信息，从而简化挑选软件的过程。

       每个卖家都想给你做一次产品展示（demo），但是你要小心，这些展示都是精心入口、专门用来"招徕"顾客的。他们只展示软件完美的一面。销售人员在做讲解时，会掩盖软件可能造成的延误，让你以为数据录入似乎不费吹灰之力。所以，你必须去了解，如果这个系统真正用到你的企业，它将如何运作。将你希望看到的软件特点罗列出来，如果可能的话，借助你已有的数据做出这个清单。

       向第三方求证。在亲自上门拜访或电话联系推荐购买人时，你要提前做好准备。不要只问："你喜欢这套系统吗？"或者"这套系统有用吗？"记住，卖家不会把你推到一个对他们不利的推荐人面前。

       要真正了解里面的细节，你得这么问："如果让你重新应用这套系统，你会做何改变？系统实施是否都是按时进行的，是否控制在预算之内？一开始有没有什么意外发生？"借助这些问题，你才能从推荐企业那儿了解到真正有用的东西，获取有助于你做出决策的有用信息。

       在与卖家碰面之前，要确保：

       ●他们已经详细研究过了你的需求，并且相信自己的解决方案可行。

       ●他们知道必须向你展示哪些关键任务流程。

       ●准备好一个展示计划（demo plan）与评估流程，以备负责挑选软件的人员使用。

团队参与做决策

制定决策的过程是成功的关键。如果系统是由一小群人（例如信息系统部门或公司总裁）选择的，一旦其实施失败，责任全在这一小群人身上。如果整个团队都参与到了决策过程中，那么这就成了一个团队决策，整个集体都要为此负责。所有人都会因此而努力工作，以证明他们做出的这个选择是正确的。

       最后，高层必须支持并且勇于承担变革的责任，否则系统的失败将不可避免。必须确保最终使用这一系统的员工对项目持赞同态度，并且理解将因此而致的诸多挑战。要让他们了解项目最新的进展，寻求他们的意见。

       如果这些员工对成本问题尚有顾虑，你要帮助他们认识到，软件并不只是一个要提取折旧的资产，不能把一套软件的成本与诸如运货的卡车和库存货品这些他们比较熟悉的东西进行比较。

       你应该把投入到软件上的资金当作一项营运费用。以五年为限，如果每月支出2,000美元左右，你需要投入的成本约为10万美元。如果由于这个系统的相助，你得以少雇一个新职员，这10万美元就花得非常值。所以，你应把这一系统的成本当作支付给员工的工资，大多数管理者都会接受这一点。

买卖谈判求双赢

选择的最后一步是谈判。有些人把谈判当作与卖家进行的一场战斗，但是你要记住，你的谈判对手将对你的成功担负着举足轻重的责任。所以，打造双赢格局才是上策。

       也许你通过谈判，取得了最低价格，但是在商业头脑敏锐的人看来，产品价格的降低可能来自其他方面的"缩水"。为削减成本，卖家一般会在培训和技术支持上"短斤少两"，这样，你可能永远都无法让这套系统运作起来。如果你在软件容易出问题的时候寻求卖家的帮助，而此时正有一个更赚钱的合同在向他招手，卖家肯定会把所有的注意力都投入到后者身上。

       大多数系统的价格都可以打折。但是聪明的卖家会等到真正达成交易之时才做出实质性的让步。所以，你要表示自己的诚意，明确告诉卖家，你已经选中他们，合同签不签，就看他们的了。然后与他们协作，达成一个符合双方最佳利益的交易。

       即使你对改变系统不感兴趣，上述流程对你的组织依然是有所帮助的。你可能会发现公司目前没有采用的其他可选方案。

       即使你无意投资新系统，每年也应该罗列一个有助于公司业务运作的软件特性与功能需求清单。询问你的卖家是否能满足你的这些需求。同时与卖家合作，看他们是否能够在系统里增加你所需要的这些功能。切记，更换卖家并非易事，如果能让现有卖家做出改进不失为良策。

       最后的一条建议：计算机技术与商业世界始终处于不断变化之中，如果你接受了挑选软件的任务，就一定要在六个月内做出最后决策。时间一长，正确的决定就有可能变成错误的选择。通常，软件供应商每年都会升级他们的系统。硬件方面的更新是每六个月一次。而商业对技术的要求则是每月一变。

       到底选择什么样的软件？答案是个活动靶，要击中它，你就得在它飞出你的视线之前发射。

原文经许可摘自Steve Epner发表在Progressive Distributor杂志2004年3月号上的How to avoid a six-figure software selection mistake一文。Pfingsten Publishing L.L.C.于2004年登记版权。刘艳群译。

Steve Epner供职于Brown Smith Wallace咨询集团，该集团致力于帮助企业寻找合适的软件解决方案。