从来没有一个时代，创新以及创新的商业化能够如此容易。

　　拜开放平台和移动互联网所赐，任何人都可以不受地域限制地进行创新，并把创新的成果—应用—销售到世界各地。移动应用还是无边蓝海，已有先行者凭借创新大获成功。这些先行者们的成功案例，给我们描绘了一张移动应用的创新路线图：选择优秀的开放平台、借力云计算、深刻理解移动性、立足市场而不依赖运营商或终端商、探索复合的商业模式、植根于优势领域、坚持质量第一速度第二。

　　选好开放平台：识别“假开放”

　　开放平台是一种资源的分享，分享的最重要资源就是用户（或客户）。平台型企业往往拥有大量优质资源，但受核心业务约束而无法进行外围创新，因此通过分享和让利将资源开放出去，吸引和支持外部创新者围绕自身的核心业务进行创新。

　　好的开放平台能够为开发者打造成熟的生态系统，与开发者共生共荣，让开发者尽情释放创造力。Facebook是优秀的开放平台之一。2007年5月，Facebook启动了开放平台战略，获得了巨大成功，现在拥有超过6亿的全球用户—其中移动用户超过1亿，有超过100万的开发者和50万个应用。

　　Zynga就是Facebook开放平台战略的典型受益者。2007年成立于美国洛杉矶的社交游戏公司Zynga开发了包括著名的《德州扑克》、《黑帮大战》、《模拟农场》、《模拟城市》在内的多款游戏，2010年营收近6亿美元。这是Zynga在社交游戏领域多年积累实力的结果，但更重要的是Facebook开放平台上6亿用户资源的助力。随着Facebook移动战略的铺开，Facebook开放平台上的数百万开发者将以不可阻挡之势占领移动终端。

　　另一大开放平台就是举世闻名的苹果应用商店（App Store）。如今，App Store已经成为“应用商店”的代名词了。各类模仿者层出不穷，但App Store依旧是应用商店中的翘楚，移动应用开发者的首选平台。这是一个开放平台，拥有7000多万iPhone用户和400多万iPad用户。苹果应用商店允许第三方开发者以每年99美元的授权费用，尽享平台之上的高端用户资源。因此苹果应用商店里有着超过34万款的各类应用，总下载量即将突破惊人的100亿次。平均每位iPhone用户每月在App Store上花费9.49美元，App Store一年吸金近24亿美元，其中70%分给应用开发者。“愤怒的小鸟”（Angry Birds）这款人气颇旺的手机休闲游戏在苹果应用商店怒赚千万美元就是一例。

　　移动平台的另一重要选择是谷歌Android平台。2010年7月，Android系统已占据了美国移动系统市场28%的份额，并为Google源源不断地带来体育收入，成为Google占领移动体育市场的最大筹码。Google充分运用了自身的软件研发实力、开发者号召力及开源运作能力，通过将Android开源并成立“开放手机联盟”（OHA）共同推广，一举成为全球第二大智能手机平台。在Google的“应用商店”Android市场中，应用数量也已超过10万。当“愤怒的小鸟”移植到Android市场时，从收费应用变成了免费下载，并采用了嵌入体育的盈利模式，带来每月百万美元的现金流。

　　可见，选择一个有利可图的、开放的平台，中小型创业者和创新者将大大提高成功概率。一个好的开放平台首先要足够开放，进入门槛低。就Facebook、苹果应用商店、Android市场这三大开放平台而言，如果不是放开地域、资金、政策等诸多方面的门槛限制，怎能引得全球优秀开发者同台竞技？最近，美国一个14岁学生和妈妈一起开发一款名为“泡泡球”（Bubble Ball）的游戏，在苹果应用商店里一举夺得免费排行榜下载量冠军，这就是开放的魅力。因为开放，谁都有机会来一展才华。

　　一个好的开放平台要有优秀的技术根基。Facebook的runtime是优秀的Web技术架构，iPhone出色的iOS系统及硬件性能，Android无比简单的开发环境和强大的联机调试能力，都是吸引开发者、提高开发者生产效率最重要的元素。为什么开发者喜欢iPhone和Android？看看他们在Symbian（手机操作系统）和J2ME（手机游戏开发平台）上的痛苦经历就知道了。

　　一个好的开放平台要有大量活跃的用户群。让我们看一看前面提到的三大优秀开放平台的数据（表1）。

　　插入表1

　　一个好的开放平台，其自身的核心业务和开发者的应用必须是互补而非竞争关系。比如Facebook的核心业务是SNS，苹果的核心业务是售卖iPhone/iPad/iTouch终端，Google的核心业务是售卖长尾体育，都无关应用开发，苹果公司从应用商店赚到的利润只占其整体利润的1%。投入极大精力去运营不能成为利润中心的开放平台业务，需要企业有着极大的战略观和全局观。所以，如今大部分的开放平台都是假开放，大部分应用商店都是黑店，这种现象不足为怪。

　　对于开发者和创新者来说，积极寻找成熟稳健、资源丰富、有利可图的开放平台，专注于所擅长领域的创新，可以更快达到成功。

　　利用云计算：3员工服务500万人

　　云计算的实质在于计算资源的开放和分享，如同开放平台对于用户资源的开放和分享一样。企业以往需要自行解决的IT问题，如今可以以极低的成本外包给云计算提供商，从繁复的IT问题中解放出来。

　　公有云（开发者可以通过租借方式随时随地使用的云）的提供已经比较丰富。以美国为例，既有亚马逊AWS（Amazon Web Service）提供的诸如虚拟主机EC2、简单存储S3等一系列的基础设施级云服务，也有如Google提供的AppEngine等平台级云服务，还有大量精悍有用的软件级云服务，例如地图服务、头像服务、评论服务、通信服务等等。这些优秀的云资源对开发者提高效率、降低成本非常有效。

　　成立于1972年的美国匹萨公司通过在iPhone上开发预订匹萨的应用，并综合运用了包括云通信开放API提供商twilio、亚马逊AWS等所提供的云计算技术，在6个月内就获得了超过10万次下载，卖出2.5万多张匹萨，有力提升了销售业绩。

　　美国匹萨公司是如何把短信、语音通讯、OpenVBX等云通信技术应用于业务的呢？

　　第一，市场拓展和促销。通过开发iPhone和Android应用，把移动用户通过云通信服务导入在线匹萨预订。同时，通过移动应用发放优惠券，吸引顾客下订单。

　　第二，消费线索勘察。通过云通信接入系统并下单的用户通信行为，都可以通过云服务提供商的接口和平台进行追踪和分析，从而了解移动用户的预订行为，挖掘潜在商业价值。

　　第三，自动化工作流。利用云通信服务将移动应用和公司的销售点系统对接，提高从订单到送货的流水线效率，从而显著提高了顾客满意度。

　　另一家位于西雅图的创业公司Urbanspoon也是云计算的受益者。这家公司通过网站以及iPhone应用为用户提供餐馆搜索服务。

　　Urbanspoon几乎全面运用了亚马逊的云计算所提供的基础设施来降低自身IT成本。他们用S3云存储服务来存储用户头像以及菜肴照片，仅用不到一个星期就基于S3完成了整个照片存储功能的开发，并大大节省了空间。如果自行存储，可能需要25倍的空间才能全部存下；用CloudFront内容分发服务来提高静态内容的访问速度，每月节省了数千美元的带宽成本；用EC2虚拟机服务来进行开发和测试工作。Urbanspoon以3个全职雇员及若干外包的精简人员，为每月超过500万用户提供服务。

　　类似的案例不胜枚举。还有很多聪明的创新者借力云计算，或加快产品开发，或降低运维成本，或提高服务质量，或简化商业流程。因此，选择技术成熟、服务可靠、资源充足、功能全面的云计算服务提供商，是选定一个开放平台之后的又一个重要选择。

　　理解移动性：为什么还需要Kik？

　　进行移动应用创新，还必须深刻了解移动终端的移动性。而理解移动性，需要对位置（location）和情境（context）进行反复体会和思考。

　　所谓位置，包含了地理信息、地理坐标、方向、速度甚至加速度等一系列指标。这是移动性最显著的特点，也是互联网移动化的特征之一。

　　地理信息是位置产生价值的根本所在，只有把经纬度坐标映射到一个餐馆、一个停车场或者一栋办公楼的时候，位置才有了价值。地理坐标、方向、速度、加速度，凡此种种，都是位置的精细结构。智能终端通过装配GPS、方向传感器、加速度传感器等先进技术，不断完善位置的精细结构。

　　得益于海量的地理信息数据和智能终端技术的突飞猛进，互联网的移动性得以彰显。完全创新性的产品和服务被开发出来。泊车定位应用是Android市场上最早月入过万美元的应用之一。这款软件的功能简单实用：停车时，先通过手机的GPS传感器记录下泊车位置。回头找车时，再通过地理坐标和方向信息引导用户找到汽车，还顺便提醒用户车停了多长时间。这款软件的免费版获得了7万次以上的下载，付费版则有数千次下载。开始的售价是1.99美元，后来提高到3.99美元，销量继续增长。这样一款功能简单、业余时间开发的应用，正是基于对“找到自己的泊车位置”这一情景模式的深刻理解，是基于移动性的真正创新。

　　移动性的另一个重要方面是情境。相对于传统桌面互联网应用而言，移动应用更加受到使用情境的约束。比如，打着“免费短信”旗号的即时聊天软件Kik，以简洁的界面和即时抵达的消息让人们体验到便捷，基于通讯录的自动好友搜索和提示让人们立即互动起来，造就了15天注册用户100万的传奇。

　　我们已经有内置的短信和彩信，也有手机QQ、手机MSN，为什么还需要一个Kik？答案只有一个，那就是Kik模式对短信使用情境实现了更好的匹配，给予用户在该情境下最佳的用户体验。相比较于运营商的文本短信而言，Kik速度快，实时性好，最重要的是免费；与手机IM软件相比，Kik不必忍受蜗牛般的登陆速度，对消息状态的报告又使其更加接近移动终端的体验。

　　至于成功的移动游戏，则更体现了对“时间碎片化”这一情境的深刻理解。短、易逝、频繁中断、沉浸度低、忍耐度低，是时间碎片化的基本特征。所以，移动游戏要求角色设定鲜明，情节简单易懂， 学习上手容易，任务结束迅速。

　　较之于其他保留着浓厚桌面游戏味道的移动游戏而言，“愤怒的小鸟”更深刻地基于移动情境对传统游戏创意进行了再创新。例如，采用了小鸟战野猪这一鲜明的角色设定策略，不需要冗长地介绍某次战役；游戏的介绍、过场、新类型鸟的介绍都采用纯图片的方式呈现，避免了文字阅读。

　　移动性是移动应用创新性的根源所在。只有对其进行深入的思考和加以理解，才能做出真正优秀的移动应用产品。

　　别依赖运营商：它们不是用户

　　获取非市场化的竞争优势对于资源十分有限的中小企业而言，是一种难以抗拒的诱惑。对于移动应用商而言，最有代表性的诱惑就是和电信运营商或者终端商的合作机会。但我的建议是，不要找他们合作，把产品做成功，让它们主动来找你。

　　当你为这些合作伙伴开发移动应用的时候，你就开发了一个错误的产品—它们是你的客户，但不是用户。当你的客户和用户分离的时候，矛盾出现了—它们有着完全不同的利益诉求。与你合作的电信运营商或终端商所能做的，就是用它们似是而非的需求摧毁产品的用户体验。

　　如果一个生态系统的游戏规则由非市场化因素主导，那么它就会“变 态”。真正优秀的创新者应该远离变 态的生态系统，选择高度市场化的良性生态系统去开展创新。真正优秀的创新者采用社会化营销（Social Marketing）等方法来让人们对自己的产品口口相传，让市场来检验。而且，在你取得了市场成功后，电信运营商或终端商往往会不请自来。例如，Zynga公司通过在Facebook上的成功，展示了其在休闲社交游戏方面的实力，于是在苹果WWDC 2010暨新机iPhone 4的发布会上，乔布斯邀请他们对其游戏在新机上的运行进行了演示 。

　　市场是检验实力的唯一标准。确保自己永远直接接触市场中的终端用户，倾听他们的需求和心声，而不是通过大客户的嘴来理解市场。这样，你才有可能站着挣钱，建立自己的议价能力，分得更大的蛋糕。

　　尝试复合商业模式：移植“愤怒的小鸟”

　　移动互联网是互联网的自然延伸，所以其商业模式也超不出互联网的两大类商业模式：（向用户）前向收费和（向客户）后向收费。

　　前向收费模式下，用户就变成了客户。进一步有多种不同的细分模式，比如：苹果应用商店的按下载付费模式；Freemium（免费+收费）试用模式；Zynga的虚拟道具模式等等。

　　后向收费模式下，用户和客户分离。用户免费享用服务，而由客户比如体育主来埋单。这也是绝大多数互联网服务的商业模式。进一步的细分模式也有很多，比如Yahoo!展示体育模式；Google点击体育模式；Amazon会员计划以及苹果的iAd或Google的AdMob移动体育平台模式等等。另外还有其他一些模式，比如捐赠模式、开源基金会模式、实体化模式如做玩具、出影片等。

　　当一款产品建立起市场优势之后，便可以此为基础，拓宽商业模式，充分挖掘其创造利润的潜力。“愤怒的小鸟”在苹果应用商店成功掘金千万美元之后，迅速移植到Google Android市场，不仅扩大了发行广度，更带来了每月百万美元的现金流；也在诺基亚Ovi商店发行，以及尝试实体化模式推出毛绒玩具等等。

　　立足自身优势创新出一款成功的产品后，再尝试将各种商业模式进行创新性的结合，充分挖掘盈利能力，是移动应用富有潜力的生财之道。反之，盲目多元化，涉水多种类型的产品领域，不仅不能迅速建立市场优势，而且容易缺乏对商业模式的挖掘能力。

　　植根优势领域：于平淡处见功力

　　移动领域的成功要素有其特殊性，但传统的成功法则也并没有失灵。例如，从你擅长和专业的领域去着手，常常事半功倍。而不顾自身实力盲目追逐热门话题，则是导致移动应用创新落败的罪魁祸首。

　　风靡一时的休闲小游戏“植物大战僵尸”发布到苹果应用商店9天，就卖出了超过30万份拷贝，狂赚百万美元，一度占据排行榜首。但它的成功不是偶然。首先，这款游戏移植到iPhone/iPad平台之前就已在桌面电脑市场风靡。其次，入口师George Fan在大名鼎鼎的暴雪公司及知名休闲游戏公司PopCap有丰富的工作经历，开发过“暗黑破坏神3”、“疯狂水族馆”等成功作品。最后，借助PopCap公司在休闲游戏市场多年积累的研发实力和发行能力，这才一举成功。

　　冷僻领域也不例外。Epocrates Rx是一款在美国医生群体中颇为流行的应用，通过它，医生们可以查看用药的正确剂量、副作用，以确保用药正确，据称其可以检索到3300种以上的药品。Epocrates公司在移动应用领域的成功，建立在其十多年在药品数据库方面的积累之上，超过100万的卫生领域专家、包括全美超过45%的药师都是它的用户。

　　因此，一个看上去平淡无奇却遭受热捧的应用，其背后往往蕴含了创新者厚积薄发的功力。创新是一项关乎发挥优势的活动。自身没有创新优势或者对这些优势认识不足的企业，才会盲目跟风热门领域或盲目多元化，最终处处落败。

　　质量第一，速度第二：无需解释的准则

　　移动应用的创新，质量第一，速度第二。建立在质量基础之上的速度是制胜王道，脱离了质量基础的速度则不啻为一场灾难。

　　在移动应用创新的生态系统中，质量保证（Quality Assurance）的部分工作交给了开放平台去完成。比如苹果应用商店对于应用发布有着严格的审核机制，质量不合格不予发布。而对开发者来说，更好的质量意味着更好的产品、更好的用户体验、更多的好评、更高的排名，再辅以持续的接受用户反馈和更新，才能延长产品的生命周期和盈利周期。

　　“愤怒的小鸟”的创意并不新颖，它的游戏功能和要素基本上移植于流行的Flash游戏“摧毁城堡”。但“愤怒的小鸟”在移植过程中运用了自己对移动应用的经验和深刻理解，无论在角色设定、故事情节、物理引擎、动画画面等各个方面都有了大幅的改进，更在游戏火爆之后每隔数周便升级一次，不断添加新的元素，改进游戏质量，所以青出于蓝而胜于蓝。

　　质量和速度永远是一对矛盾。对于产品创新，特别是在完全市场化的生态系统中创新，质量第一应该成为一种文化，无需解释的准则。虽然总有无数理由让人们试图违背这一点，但真正优秀的团队应该能够克制。另外，质量第一不意味着无限要求提高质量，一定要牺牲速度。当速度需要被牺牲时，必须严格评估，以确保这速度的牺牲可以换来质量

　　编者按：每次“Big Thing”的出现，都伴随着商业巨星的诞生和巨大商机，以及消费行为的改变。

　　20世纪60年代的主角是大型计算机。

　　70年代属于小型计算机。

　　80年代，微软公司凭借桌面操作系统成为最闪耀的巨星。

　　90年代，搜索引擎公司谷歌被顶礼膜拜。

　　最近10年，互联网社交功能逐渐成为重心，Facebook冉冉上升。

　　IT业下一个“Big Thing”是什么呢？上海官网入口

　　未来10年，新生代手机和其他智能、互联、便携式的移动产品将取代电视、PC、收音机等等。移动平台和应用就是下一个“Big Thing”。

　　因此，好消息是：巨浪刚刚拍岸，正待卷起千堆雪，商机无限。

　　但坏消息是：在这波巨浪中，竞争者也已经蜂拥而至。

　　谁将胜出呢？

　　答案是：手握黄金法则的创新者。

　　移动应用领域崭露头角的开发者或者企业，都凭借创新产品和创新能力占领了移动应用的先机。本期专题邀请移动应用领域的专家总结先行者们的创新法则，并以音乐游戏Tap Tap Revenge的成功对法则加以阐释。

　　刘青焱 爱立信研究院研究员，爱立信实验室（中国）负责人，开放平台实验室联合创始人，重点研究方向为互联网向移动互联网、物联网演进过程中的技术创新和商业实践。