相比较诸如联想、海尔这些国际化进程已经广为人知的企业，华立集团总显得有些低调，除了2001年并购飞利浦CDMA项目，在当时引起巨大轰动之外，华立的国际化之路并不显山露水。但是，国际化在华立战略上，却是相当重要的一环，“在这条道路上，我们已经坚持了十多年。”华立集团总裁肖琪经说道。

　　从泰国、印度到阿根廷、乌兹别克斯坦，如今华立的生产基地已遍布全球。更值得一提的是，2006 年华立集团在泰国投资建设的“中国工业园”，则为中国企业出海远航开辟出一条新的道路。

　　迈小步，不间断

　　“2000 年我们在泰国建立的电表厂，是华立在海外建立的第一个生产基地。”肖琪经认为，对华立而言，这是其国际化道路中一个具有里程碑意义的事件，它标志着华立国际化的主要形式从之前以产品出口贸易为主，转而变为以生产转移，建设海外基地为主。华立为何选择这个时刻加快了国际化的步伐？当时华立具备了哪些能力以至于确信自己能够走好这条路？面对这样的问题，肖琪经解释道：“政策导向的变化是一个原因，2000 年前后，国家在政策上已经出现支持、鼓励国内企业实践国际化的迹象，这让华立在投资海外市场时多了几分底气”。

　　此外，“华立的国际化，一直遵循着用贸易带动投资，以投资促进贸易的原则，循序渐进，稳扎稳打。我们基本不去从来没有生意往来的国家投资。一般都是先做贸易，在做贸易的同时了解当地市场，积累客户资源，组建本土化的团队。等到时机合适再进行投资。”肖琪经解释道。华立90 年代就进入了泰国市场，之前是把整套电表的零部件卖给泰国当地一家工厂，从最初的入口到产品的生产，全部都是由华立完成，泰国那家工厂只是贴一个它的牌子去卖。经过多年的积累，华立对泰国市场的技术标准、产品需求，包括当地的文化习惯都比较的熟悉，也积攒了一些人脉。于是，他们在泰国投资建厂。

　　尽管从建厂投产到打开市场的过程中也曾遭遇困难挫折，但之前打下的基础还是让华立少走了很多弯路，到2005 年，华立已经占据了泰国电表市场25% 份额。

　　电表厂的成功也让华立对于如何掌舵国际化有了更深刻的认识，在推进泰国投资的同时，2006 年，华立还投资建设了“泰中罗勇工业园”，走出了一条中国制造业企业抱团出海的路子。

　　肖琪经告诉记者，华立当年单抢匹马在海外投资，过程并不轻松，一路上都靠自己摸索。通过工业园的形式，可以帮助中国企业较快适应国际化的市场环境，实现国际化所需要的能力。“借助工业园这样一个平台，企业可以将各种复杂手续交由园区负责，借助园区相对成熟的配套设施迅速进入运营状态，同时也能获得当地政 府在税收方面的优惠政策。同时，工业园的存在使得中国企业集中在一起，抱团取暖效果明显。”

　　“在海外投资，常常会遇到一些意想不到的情况，比如有时会需要相互之间资金拆借，这时候抱团出海的好处就显现出来，都是中国企业，事情办起来就比较容易。第二，中国企业扎堆之后，有利于形成一定的产业链，相关物流、配套成本都能有所降低。第三，企业扎堆的直接效应便是会有更多的中国人聚集在一起，这有助于提升驻外人员的士气，让他们能够在当地长期安心工作。”肖琪经如是说。

　　回看华立的国际化道路，循序渐进无疑是一个重要的特点，从最初以贸易开路，然后进行投资，再到打造中国企业一同出海的平台，在不断的实践中提升企业国际化的能力。对此，华立董事局主席汪力成曾概括道：“我认为，中国企业，特别是民营企业，走出去的第一步千万不能迈很大。民营企业走出去，一定要迈小步，不间断地走出去。慢慢积累经验，等有了把握，再一下子迈出一大步。”

　　融合不同文化

　　在跨文化管理之初，华立就在人才管理上遇到了较大的挑战。

　　2001 年，华立收购位于美国的飞利浦CDMA 研发中心，当时华立在企业全球化方面还比较稚嫩，对美国文化的认识并不深刻，企业领导还在沿用国内的管理模式。一次，汪力成出于对某个研发项目的重视与关心，每隔一两天就给负责这一项目的美国工程师发邮件询问项目进度，在中国人看来，这绝对是领导把你放在心上的重要表现，高兴还来不及。然而没想到，一个星期后，美国工程师向汪力成提交了辞职报告，这让汪力成感到非常不解。询问之下才明白，美国工程师认为，“三天两头发邮件问我项目进展，明摆着就是对我不信任。任务交给了我，最后截止时间之前，你就不应该如此频繁的来询问。我如果有什么需求，自然会来联系你。”

　　类似的事情还有很多，比如在印度，当地法律规定企业每天必须要给工人两次喝茶的时间，这在国内是没有的，如果不加注意，就会引起当地员工的反感，给企业造成不必要的麻烦。

　　走向全球化，对华立企业母体员工国际化意识和能力也产生了更高的要求。肖琪经告诉记者，华立十多年前刚刚走国际化道路时，首先挑的是外语人才，但后来实践下来发现，外语能力其实还是次要的，最重要的是这些人员必须要愿意适应当地文化，能够适应当地文化。

　　“我们派驻国外的人员轻易不调换，要求他们长期扎根当地，这么做就是为了能够让他们融入当地社会之中。为此我们还鼓励驻外人员与当地人结婚生子。”肖琪经笑着说道“华立最初派去泰国的那几个人，一直坚守在那边，至今已经十多年。一些驻外人员因为在当地多年，反而对国内的气候、饮食、文化变得不太适宜，变成了‘外国人’。”

　　“冬日，回国第三天，杭州西郊青山湖。阴冷，干燥，种种不爽，种种不习惯，怀念曼谷的秋高气爽，恨不得下午就回泰。”派驻泰国多年的泰中罗勇工业园区总经理徐根罗2012 年1 月10 日在他的新浪微博上就这样写到。

　　除了提升驻外人员的国际化能力，华立也在探索加强国内员工国际化思维的方法。比如曾经推行的“蓝眼睛”计划，就是招募一些在杭州、在中国其他地方留学的外国大学生到华立来兼 职，在企业中加入一些有外来文化背景的人员，让他们参与到企业的经营中以此让中国员工去了解不同文化的同事的习惯和思维。他们对待同样一个问题有什么样不同的看法和解决方式。同时，每年华立集团召开年会时，也会邀请一些海外员工代表过来，这一方面可以增强海外员工对华立的归属感，另一方面也有利于营造出了华立团队国际化的氛围，在潜移默化中加强员工的国际化意识。