2009年，英国名厨杰米?奥利弗来到美国西弗吉尼亚州的亨廷顿，这座城市2008年曾被美国疾病控制和预防中心称为“全美最不健康的城市”，因为该市的心脏病和糖尿病的患病率高居全美之首，当地有半数成年人被认为患有肥胖症。奥利弗此行的目标是改变当地的饮食习惯，他想向世人证明健康饮食在任何一个地方都能推行。

　　然而，奥利弗出师不利。当地电台DJ在真 人秀节目上质疑他推动变革的能力和动机，暗示他自以为是、欺世盗名。当他去当地的一所小学，试图改变那里的午餐时，又在学校主厨面前再次碰壁。不过，奥利弗没有气馁，而是锲而不舍，从引导当地小学生尝试吃豌豆开始，一步一步改变当地的饮食习惯。他的做法可以为所有文化变革领导者借鉴。

　　了解当地文化 奥利弗从最初的碰壁中意识到自己对亨廷顿居民接受健康饮食的意愿太想当然了，低估了当地居民传统习惯的阻力。于是，他开始尝试了解当地文化，努力营建非正式的人际关系网，倾听当地民众的意见，还在亨廷顿市中心开设了一家名为“杰米厨房”的店铺，免费提供膳食营养建议和烹饪课程。

　　公司管理者虽然对自己公司非常熟悉，但是也仍然可能对人们行为背后的动机做出错误的假设和片面的判断，因此他们也必须像初来乍到者一样，重新审视和探究公司文化，比如开展深入有序的访谈，举办研讨会，以及组建问题解决团队。

　　展示初获成功的证据 奥利弗深知改变传统习惯不容易，于是他开始从一些小的改变入手，寻求突破。为了让当地小学生在午餐时吃豌豆，他穿上绿色服装，装扮成豌豆的样子，与孩子逗乐，陪着孩子吃饭，饭后给他们发贴纸，作为他们尝试吃豌豆的奖励。通过此次活动，奥利弗证明了孩子们可以兴高采烈地吃健康食品，也让家长和学校员工看到改变是可能的，而且也是有意义的。

　　同样，公司领导者要想文化变革取得成功，也需要先找到一些这样的成功例证。选择成功例证要慎重：它们应该和公司的战略目标相匹配，而且能够在最需要变革的地方让相关群体和个人信服。

　　确定关键影响者 奥利弗在当地培养了大批支持者，包括最有影响力的老师、学校所有厨师、当地电台DJ、学校校长、州学校饮食督查员和愿意担当“变革大使”的学生。

　　公司文化变革也应力争获取三类影响者的支持：第一类是文化承载者，他们未必拥有等级权威，但可能拥有广泛人脉或超高人气，经常发布内部简讯或博客；第二类是权威人士，他们的正式职责是明确阐述理想目标和实现目标所要求的特定行为；第三类是自豪感树立者，他们被视为朋辈（peer），是变革目标群体的一部分，他们最早成为新行为的拥趸，并转而影响其他人。

　　综合运用正式与非正式的方法 除了上面提到的非正式手段，奥利弗还采取了正式举措，包括挑选合适的食品供应商，提议修改该州的学校餐饮政策，为学校厨师提供培训等。

　　公司高管在开展变革时除了采用一些非正式方法，往往也会采取正式举措，如重新入口汇报关系、设定目标，以及向整个组织传达变革的侧重点等。

　　文化变革并非易事，你需要明确界定目标，并制订实施计划。当现实情况出乎意料时，你还要愿意并且能够转变思路，调整计划。一旦你学会如何改变习惯，并让整个组织试着“先吃豆子”，你就很快能为克服新的挑战做好准备。

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