李浩明在国企工作15年，官至正处级，却因被企业送去攻读MBA后眼界大开，遂于2000年初义无反顾投身咨询行业淘金，创立了M咨询公司。M公司专注大型国企，由于其深谙国有企业文化环境，再加上MBA生涯中学到的先进管理理论，公司产品定位精准，广受好评，一时间财源广进。

　　但好景不长，短暂的辉煌后，M公司撞到了天花板。一方面，庞大的需求让咨询企业犹如雨后春笋，国外的、国内的、职业经理人的、高校学者的咨询公司纷纷进入市场，形成了激烈的竞争；另一方面，企业的“甲方”们开始越来越精，过去，李浩明凭借MBA的光环在企业指点江山，迎来的都是钦佩的眼神，现在，甲方的MBA甚至EMBA们也开始有质疑了，他们需要更先进的工具，更能被落实的方案。

　　“维基”寻找创新力

　　看着业绩下滑，李浩明痛苦不已，天天“约谈”研发中心主任杜一鸣。杜一鸣也急，也开始“约谈”中心的几个研发人员。终于，高压之下催生了几个新模型、新产品，但推广后，一线的顾问们却不买账，大家纷纷反映模型僵化、可操作性差、不利于客户理解。

　　约谈已经不能解决问题，李浩明直接追责研发中心。杜一鸣和下属们委屈不已，说没深入一线，研发人员都要到项目里去调研，但短短几天时间得到的信息毕竟有限，说没接触客户，研发人员也有定期回访，但客户只认咨询顾问，倒把回访电话当成了负担。研发中心俨然成为了两边受气的小媳妇。

　　一切解释都是找借口！李浩明大怒，回想自己在人才招募方面的投入，你研发中心都是硕士学历，一线顾问也这么多名校毕业生，难道还没法创新了？责任就在你杜一鸣身上！于是，李浩明下了最后通牒——本月内要给出一套解决方案！

　　尽管挨了骂，但杜一鸣有了尚方宝剑。来硬的，开始以“创新小组”的名义到处抓人参与研发；来软的，甚至还学《维基经济学》中用Web2.0工具建维基工作站（Weki Station）的玩法，建了微博群，建了Q Q 群，还在公司内网的论坛上开设了“维基专区”，希望大家贡献创意。为了寻找“创新力”，杜一鸣好像找血的蚊子，到处嗡嗡飞。

　　几番折腾，杜一鸣因为“抢人”得罪了几个咨询事业部的老大，但抢来的人出工不出力，根本没有贡献什么创意。说他们没有创意吧，私下里，一个个实践经验都很丰富，对于客户的需求也有把握，都是“才子”。但台面上，“才子们”一般都是找借口请假缺席“创新小组”的头脑风暴，好不容易来了也是三缄其口。要从他们口中探点东西出来，比拷问007还难！

　　Web2.0的平台上更萧条。“维基专区”上，大家最多谈谈PPT的制作，转转管理文章，分享咨询过程中与客户交流的经验。一旦谈到比较深入的层次，大家就比较沉默了。微博群和Q Q上，大家只谈生活，评时事，根本觅不到创新的影子。

　　杜一鸣知道，大家都是害怕自己的知识外溢，他自己可以高喊口号，宣传文化，让大家同舟共济，爱企如家，共同成长，他可以争取点费用，给大家发发书，发发U盘，发发纪念品作为奖励，但在一个个“老 江湖”和“小机灵”面前，大家都当看戏。杜一鸣彻底绝望了，黯然提出辞职，李浩明有气，尽管有过搏击商海的战友情谊，但也没有挽留。

　　半年过了，M公司的业绩依然下滑，新来的研发中心主任更不给力，甚至还不如杜一鸣。李浩明开始记起来杜一鸣的好，于是相约喝茶，杜一鸣有点错愕，但也答应了。

　　另辟蹊径玩维基

　　在停车场，李浩明一眼就看到了从新车中走出来的杜一鸣，半年不见，曾经委屈的“小媳妇”腰杆好像更直了，身上也西装好像也是新的，大有点意气风发的感觉。茶室里，李浩明几句寒暄后，直接问杜一鸣何处高就。杜一鸣顿了顿，说出了自己在本市S咨询公司担任研究员。李浩明听过他们，S公司最近势头很猛，是M公司本地的主要竞争对手。

　　李浩明给杜一鸣倒了杯茶，说你原来是我的研发中心主任，现在委屈当个研究员，有啥意思？要不干脆回来，现在公司是有点困难，但毕竟有这么大的盘子在，我们继续携手。杜一鸣笑了笑，口中表示感谢，但却婉拒了，只说“玩法不同”。李浩明不解，刨根问底。毕竟是曾经的伙伴，杜一鸣在追问之下也就交了底。

　　原来，S公司采用的是一种松散的管理构架，他们称之为“合伙人制” （partnership）。他们有自己的营销部门、研发中心和各行业的咨询事业部，但人员的组合基本上是不受限制的。举例来说，营销人员一旦发现了一个市场需求，如一个交通企业可能有意开展员工非物质激励项目，他就会马上在公司内搜索可用于接单的资源。其典型做法是在公司的Q Q 群、微博群或论坛上发出 “招标文件”，一来招募咨询顾问，二来寻购咨询工具（模型和数据库）。接到信息后，有意“应聘”的咨询顾问可以提供相应资质的证明和咨询思路，有意“推销”的研发人员则可以对自己提供的产品进行初步的描述。营销人员作为“召集人”可以选择“投标者”组建团队，也可以在确定项目总监后委托其组建团队，更可以在确定核心成员后共同商议组建团队，一切都是基于性价比的判断。项目完成后，公司在核算成本并提取管理费用后，将按照项目小组提交的分配方案直接向项目小组成员支付收益。

　　因为这种合作是以市场需求为起点，企业的柔性组织构架又支持了人员流动，销售人员、咨询顾问和研发人员总是能够以最高效的形式组合在一起，第一时间呼应市场的需求。又因为这种合作采用内部市场议价的形式，倒逼的市场压力很快使创新的价值很快得到了承认，S公司的员工都发现，接单最核心的是产品本身的吸引力，尤其是对他们这种新公司。例如，有一次与某国际咨询公司竞争某通讯运营商的战略规划项目，S公司从名气、经验上根本不是一个量级，但就因为项目小组内部高价“寻购”来的研发人员保证可以提供国外权威机构统计的数据，指标框架和部分数据一抛过去，客户单位马上就下单了。还有一次，某大型国企有个机构变革项目，就在几家咨询公司都在竭力推销自己“标杆构架”时，S公司项目小组的研发人员却根据自己曾经服务国企的经验，抛出了一个确保改革稳定推进的“五阶段模型”。对方一把手主张“改革先行”，其他领导主张“维稳第一”，这一模型刚好平衡了各方利益，对方又爽快下单了。

　　这种模式运营一段时间，咨询顾问开始“眼红”了，因为内部市场上，咨询顾问不缺，缺的却是有创意的方案，换句话说，缺的不是“执行力”，而是“创新力”！于是，咨询顾问们也开始贡献创意，有独立操作能力的，几乎直接转型成为了研发人员，没有独立操作能力的，找到研发人员进行联合创新。由于他们直接接触客户，往往拥有好的idea，研发成果倒也有模有样。另一方面，尝到甜头的研发人员也意识到深入客户企业的作用，于是开始花大量时间跟踪项目，甚至亲自充当顾问。甚至，营销人员也主动向顾问和研发人员提供自己掌握的客户需求以加速新产品开发，当然，他们的好处是在召集项目小组时若需购买该产品拥有折扣价格。一时间，营销人员、顾问和研发人员互动频繁，“维基了”海量的创意，这也正是S公司势头迅猛的原因。

　　以前的“小媳妇”杜一鸣，正是在这种体制下研发了两款明星产品，半年内在5个项目上分到了可观收入。杜一鸣喝了口茶，推心置腹地说，李总呀，我也算个“老 江湖”了，说实话，现在你就是给我研发总监的职位，我也不一定感兴趣，那些，都是浮云……

　　玩转内部创新市场

　　李浩明仍然觉得有点不可思议，但毕竟长期在咨询行业，他问了杜一鸣四个问题：第一，咨询工具（或数据库）未经使用前，只能预测其效果，但万一效果不佳，项目小组的失败却会影响公司声誉，这个问题如何考虑？第二，咨询工具一经顾问使用就必然成为公共信息，下一次就可以绕开研发者而不必支付费用，这个矛盾如何解决？第三，这种纯粹市场导向的模式会不会让企业的文化变得冷漠，大家弱肉强食，新人如何成长？第四，员工可以掌握产品信息，且员工之间的合作太多，会不会造成小团队拉帮结派，集体反水，另立门户？

　　杜一鸣的手机不合时宜地被他弄响了，老 江湖就是老 江湖，口里说着抱歉，就谎称有急事溜了。毕竟，炫耀成功和传授经验是可以分开的。李浩明看着他的背影，叹了口气，呆坐了很久……

　　M和S两家公司的原型是我观察过的两个企业。S公司依靠内部创新市场“维基了”员工的智慧，这套模式理念简单，但背后却有着精巧的入口。

　　首先，S公司尽管允许员工大胆想象，贡献创意，但对于咨询产品的“上架”却是有严格的规定。研发人员（或顾问）一旦研发出了产品原型，并须经过公司内部一个“学术委员会”对于产品质量的认证，才能够对外进行发布。“学术委员会”的成员都是公司内拥有丰富咨询经验的高管，通过一个类似“答辩”的程序对产品质量和未来的市场前景进行评估。评估的结果将同产品本身的文本一同登记到企业的知识中心的“智库”里，文本信息是保密的，但评估的结果却可供所有员工查阅。这类措施，一方面使得产品的质量有了基本的保证，另一方面，也使得购买者可以通过参考“学术委员会”的评估进行出价。

　　其次，S公司花了大力气用于内部的知识产权保护。所有的咨询报告成稿必须交由内部知识中心进行审核，在得到无知识产权纠纷的确认后，公司才会分配收益。一旦发现有使用他人成果而未支付费用的情况，知识中心将提议公司校定项目小组的分配方案。另外，若出现程序之外的侵权行为（如偷换产品概念的使用），产品研发者可以直接向“学术委员会”申诉。侵权行为一经证实，将由严厉的内部处罚。

　　再次，S公司为新人设置了1-2年的“保护期”。该期限内，其拥有固定工资，可以申请参与项目或研发，其人工成本由公司支付，公司甚至会为“导师”支付培养费。这样，新人就可以借助项目和研发快速成长。

　　最后，S公司强大的知识中心让其根本不担心“小团队”反水。因为，维基员工智慧的结果是使得其知识中心的“智库”中拥有上百项的咨询产品和若干的行业数据库，这也是其应对复杂市场的法宝。一个小团队在2年内最多可能掌握10多项产品信息，在市场上根本无法持续，何况还有创业和知识产权风险。而既然企业的内部创新市场已经能够让“能者获益”，那么，为何还要冒这些风险呢？

　　M公司和S公司都想维基员工的智慧，结果却大不相同。原因在于，企业内的维基和开放需要制度牵引，需要落实利益分配，而不能仅凭兴趣，这也是其与互联网上维基协作的不同之处。

　　M公司的员工们的算盘很清楚——“我与其为那些海誓山盟的口号和微不足道的激励贡献创意，还不如独享知识，形成对于目标客户的粘性！”。于是，他们的智慧群落开始变得毫无动力。有的企业的做法显然要高明的多，例如，盛大也鼓励共享技术诀窍并给予奖励，但不同之处在于，这些奖励会兑换为决定员工职级的 “经验值”。这种激励受到员工的积极追捧，盛大的智慧群落因此异常活跃。S公司显然更聪明，他们直接打造了一个内部的创新市场，让市场需求来为“创意”定价，当“创意”都能得到及时、客观的回报时，共享才会成为一种氛围。当知识共享成为一种趋势时，员工与其去思考如何封闭自己的知识，不如去思考如何通过共享知识去获得更大收益。这样，才是维基智慧之道！

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