在NPD （新产品开发）过程中挑选合理的投资组合是取得投资回报的关键，这一点和炒股票很像。针对业界最佳实践的一项重要研究表明，通过对项目选择做出明智的决策，可以帮助企业在NPD中提高生产力。此外，在NPD领域表现出色的企业都有一套系统的投资组合管理方法—作为企业项目选择决策时的基本原则，并有效地指导企业合理分配资源。

　　在NPD上表现出色的企业，也就是那些拥有NPD最高生产力的最佳实践者，投资组合管理方面也都略高一筹。尽管还并不完美，但这些最佳实践者可以有效地排定项目的顺序和重要性，比起其他在NPD方面较差的企业更加重视系统的投资组合管理体系。

　　这些业界的最佳实践者在NPD方面取得成功的秘诀是什么？以下十项最佳实践是业界领先企业用来改进项目选择方法的有效途径。

　　工作重心向项目前期转移

　　在NPD中，依据事实做出决策将会使企业获益匪浅。如果能将较多精力投入到项目早期阶段的工作，例如搜寻并获取更准确的市场信息，企业的NPD就会做得更好。在项目早期阶段的投入方面，与做得较差的企业相比较，业界最佳实践企业在产品开发前获得有关市场规模、市场潜力等可靠信息的能力是前者的两倍，获得价格敏感信息的能力是前者的三倍，在产品开发前预测顾客对该产品的接受程度的能力是前者的四倍。

　　为了取得这样的能力，必须将工作的重心向项目前期转移。也可以理解为将更多管理工作的重心放在项目进入开发阶段之前的前端工作上。在丰田，项目前端装载流程是该公司实现有效NPD的七个原则之一：项目早期严谨的工程入口，针对潜在风险的切实有效的预案，以及跨职能部门的参与，是取得产品开发流程最佳效果的关键因素。丰田将复杂的产品开发流程与项目执行阶段有效分离，从而最大程度地缩小下游流程的偏差，进而减少对项目进度和质量的影响。

　　制定系统化的开发流程

　　在这些最佳实践中，许多企业想方设法去做的就是制定一个包括从产品概念至产品上市全过程的管理流程，或者门径体系(Stage-Gate system)。该流程可以通过以下两种途径确保在关卡处获得更为准确有效的信息：1、定义关键任务，例如在项目的每个阶段必须开展哪项市场研究、概念测试，或技术评审。2、指定待检查项目。那么，每个关卡又都需要哪方面的信息呢？

　　建立门径体系的成果之一就是确立了NPD各阶段的门卡。门卡不仅仅是项目评审点或里程碑式的检查站那么简单。还是一个“下|注点”或者说是流程执行过程中，向优势项目分配资源使之继续前进时的过关 (Go)/淘汰 (Kill) 决策点。关卡的另一个重要作用就是识别并剔除弱势项目，以免资源进一步浪费。

　　采取逐渐增加投入的方式

　　许多管理层常犯的一个错误就是在NPD的早期阶段，也就是前途未卜时就对项目做出了不可逆转的“过关决策”，并且一旦通过最初的过关决策，以后再也不会认真考虑是否该停止或淘汰该项目。

　　新产品研发的流程必须是一个逐渐加大投入的过程。开始的时候，押上小点的赌注—投入少许资源，观察项目。如果在接下来的关卡获得了有关该项目的有利信息，则增加一些筹码。这样做的目的就是确立一系列的过关/淘汰决策点，每通过一道关卡就增加一些资源投入。随着投入的资源在后续的关卡逐渐增加，获得的有利信息也越来越多，而不确定性因素则越来越少，企业就是以这样的方式控制了潜在的风险。

　　知道何时应当放弃

　　虽然许多企业都在流程上设置了许多关卡，令人遗憾的是，这些企业的管理层缺乏淘汰劣质项目的意愿或机制。在谈到其管理团队没有能力停止劣质项目时，某公司的一位高管说：“我们从来都没有淘汰过项目—我们只会使项目越来越糟。”

　　问题的关键在于每次组织过关/淘汰会议必须要产生一些会议成果，一定要淘汰某些项目。除非有项目被停止，否则守关卡的人就是在玩忽职守。同时，企业管理层也要认识到合理地淘汰项目就是一种成功的标志—因为可以为企业节省大量资源，避免企业陷于麻烦之中。

　　量体裁衣

　　有些项目规模小却要不断增加投入，这些项目和真正的新产品开发，和平台开发之间存在巨大差异。而企业常常意识不到这些差异的存在，从而无法区别对待。正确的解决方法应当是将开发项目分门别类，例如新产品开发类别，平台与技术开发类别，改进、修正、扩展类别，以及客户需求类别。

　　对于不同类别的项目应采用不同的标准。例如，对于技术改进和修正这些较容易预测到结果的项目采用财务标准（收益率或回报率），而对于平台开发或创新性产品开发则使用记分卡形式的定性和战略标准。

　　采用多种不同方法的组合

　　在NPD过程中，进行过关/淘汰决策时，应当意识到所有的项目选择方法都有一定的瑕疵。因此，企业有必要同时并用多个方法对项目进行评估，从而做出正确决策。可以同时使用三种不同选择方法来做出较棘手的决策（例如对于新产品或新平台开发项目）。在此方面做得最好的企业平均每家企业使用2.4种方法来选择新产品开发项目，因为单独一个方法并不可靠。

　　尝试使用记分卡

　　虽然记分卡并不是辅助进行过关/淘汰决策的常用工具，但在选择项目组合方面却可以收到奇效。例如，它可以识别出拥有更高价值以及更为均衡的项目组合。此外，在所有选择方法中，记分卡是最适合企业管理层风格的，同时被使用者誉为是众多方法中效率最高、效果最好的方法，可以帮助做出正确决策，使用起来又不会过于繁琐。

　　记分卡方法的拥护者认为，许多定性因素都会影响到NPD成功与否。例如，如果新产品开发项目能提升公司核心竞争力，能帮助公司将产品卖到有吸引力的市场，并保证持续的竞争优势，那么项目的成功率和收益率就会更高。总之，原则就是如果你可以分析出如何获得成功，那么你就能够预测成功。因此，可以使用这些被认为是成功原动力的定性因素制定一个记分卡，在关卡会议时使用这个记分卡评估项目，并排列项目优先级。

　　也就是说，关卡会议的评审人（非项目团队成员）将六到十个重要评估标准作为评分项对项目打分。然后把各项得分综合起来，生成关于项目吸引力的整体分数。这种评分的方式以及最终的分数是过关/淘汰决策的重要基础（记分卡方法的许多使用者都声称是通过这样的流程—高级决策团队首先对各个关键问题进行认真思考，然后对分数进行了激烈的讨论，然后针对每个评估项逐个达到一致意见—才评估得出项目的真正价值，绝不仅仅是一个最终分数这么简单）。

　　设置成功标准

　　第二个项目选择方法，也是在众多企业,例如宝洁获得巨大成功的方法，就是设置成功标准。设置成功标准是宝洁在进行项目过关/淘汰决策时的主要方法。操作该方法时，需要为项目各个阶段中的各个关卡设置特定的成功标准。此外，每个关卡的成功标准都要获得项目团队和企业管理层的一致认可。

　　在后续关卡的项目评估以及产品上市后的评估中，这些成功标准都是重要的评估项。项目团队是否达成了当初设置的标准呢？许多企业也都制定了一些通用的筛选工具和记分卡方法，以帮助领导团队选择可能进入下一步流程的产品概念。

　　成功标准通常包括收益率度量、产品上市第一年的销量、上市日期，以及诸如试销市场结果等过渡期预估统计。设置成功标准这一方法使项目团队能够定制符合项目特点的标准。此外，该方法还迫使项目团队针对销售量、成本，以及时间做出更符合实际、更为准确的预估，进而为企业管理层进行过关/淘汰决策提供更为准确的数据。该方法还有一个额外的作用，就是不断地强调项目团队的责任。在产品上市后的评估中，将会把项目的最终成果与项目团队最初的预测进行比较。

　　使用适合的财务方法

　　大多数财经专业人士都认为NPV（净现值，Net Present Value）是制定资本预算的正确方法，因此也非常适合进行过关/淘汰决策。NPV认为资金具有时间价值的属性。NPV会逐渐调低未来或远期利润的预估。此外，NPV来自于对现金流的计算，因此该方法可以避免会计方法中一些回避不掉的本质问题。但是，在使用NPV方法时也要对以下几点格外关注。

　　首先，有些小项目或者周期很短的项目，不值得进行包括NPV在内的全面财务分析。对于这些小项目，例如销售需求，可以使用较为简单的财务指标（例如销售成本比率）或十分简单的记分卡等方法进行决策。

　　对于不确定或有风险的新产品项目，可以考虑使用根据可能性做出调整的NPV。例如，基于决策树分析的预期商业价值(Expected Commercial Value )方法和蒙特卡罗模拟(Monte Carlo simulation)。这两种方法都可以充分考虑潜在风险、不确定性，或某种可能性等因素，从而得出较为准确的数据。

　　建立投资组合定期评审制度

　　建立关卡流程是一个好的开始，但也只是万里长征第一步。在关卡处评审项目时，每次评审都是针对单个项目孤立进行的，并没有与其他项目进行横向比较，也没有考虑现有资源对项目的局限性。在关卡处很容易对每个项目都开绿灯，却导致千军万马过独木桥的乱局。

　　要想破|解这个局面，需要建立项目组合评审制度，与关卡处的评审一起发挥作用。项目组合评审的关注点是所有的项目组合，目的是确保企业对应当放行的某些项目做出过关决策，保持组合中各项目所占比例和均衡，排定项目优先级，并确保企业有足够的资源来执行这些被放行的项目。通常每年要组织四次项目组合评审。

　　在典型的项目组合评审中，一开始所有的项目都要接受评估。许多公司在评审开始时先将所有的项目分门别类。然后找到各类别中“必须执行”的项目，并重点标识。这些必须执行的项目包括对公司有战略意义的项目、接近完成的而且仍然优质的项目，或者可以满足重要客户需求的项目。这些“必须执行”的项目可以免于评审，并被授予最高优先级，同时项目所需资源得到保证。

　　接下来对各类别剩余项目在同一类别中（而非跨类别）排定优先级次序，避免不同类别项目之间的比较。排定优先级时，使用适合于本类别项目的评价标准，同时使用多个评价标准。每个类别中的项目都要排好次序，直到资源用尽为止。

　　最后，确保项目间的均衡。也就是按照相关维度评估一下各项目所获资源的比例。这些维度包括市场、项目类型、业务领域、风险级别。可以利用饼图和泡泡图展示出资源分配状况。

　　正确选择项目组合对NPD生产力最大化至关重要，因此接下来您要做的就是按照上述指导方针制定贵公司的组合管理体系，尝试着使用该体系，要求各关卡的评审人接受并认真执行该体系，最后就是长期不懈坚持使用该体系。虽然没有完美的投资组合或项目选择工具，但大多数的工具都能有不错的效果。

　　原文经许可摘自Robert Cooper和Scott J. Edgett于2008年2月14日发表在Projects@Work 网站 (www.projectsatwork.com)上的Do Not Pass Go一文。ProjectsAtWork 2008年登记版权。刘维译。

　　Robert Cooper是门径流程 (Stage-Gate process) 的创立者。该流程得到了几乎80%的北美企业的青睐，并被认为是创新管理领域的最重要发现之一。Scott J Edgett是产品开发研究院 (Product Development Institute) 总裁。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。