康乾盛世时期的康熙，在执政初期，他下决心铲除了“三藩”从而加强了中央集权，社会出现了稳定发展的局面。从这个历史事件中可以感悟到，集团企业的所属事业部有“三藩”的影子。

　　集团公司所属的事业部部长，掌管着百万、千万甚至亿元的资产，他们是集团分封的各路“诸侯”，他们对企业是否忠诚，对于集团的发展起着极为重要的作用。优秀者是企业的“脊梁”，反之是企业发展的陷阱。轻则会造成企业的停滞不前，重则有可能给单位带来毁灭性的灾难。因此，加强对各路“诸侯”监控，是每一个企业及企业家经常研究的课题。

　　 一、事业部制及“诸侯经济”制 它决定企业命脉

　　事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，时至今日,世界上著名的大企业，如日本的松下电器公司、瑞典的摩托罗拉通讯公司、美国的宝洁公司等,在运用事业部制这一组织形式进行多元化、跨地区市场经营过程中都获得了巨大的成功。事业部制，即按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品入口、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。其核心就是：授权、用人、绩效管理。 集团公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；但任何事物都有它的两面性，事业部体制也有它的弱点。公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

　　事业部的主管是集团分封的“诸侯”，集团给他们授予了很大的权利 。当他们“羽毛”丰满以后，各路“诸侯”容易“称王”，容易建立“诸侯”自我体系，容易发展成为“诸侯经济”即各自为战的局面，这样集团的整体利益就要受到很大的伤害，甚至出现架空集团的严重现象。发展到了这种地步，集团管理就容易失控。“中央”对各路“诸侯”，特别对一些霸气十足的“诸侯”，非常难于推出五门外“斩首”。其原因是各路“诸侯”在一个地方经营几年，都是自己亲手提拔的干部，特别是重要岗位的干部有些是亲戚和知己，这样就形成了“圈文化”，这个“圈子”是一个“土堡垒”，有时是针插不入，水泼不进，特别是他们占据“要地”，“拥兵自重”，掌握了集团的经济命脉，一旦中央发现有失控现象，对“诸侯”实施“斩首”，企业就会出现混乱，有时给企业造成灾难性的损失。“诸侯经济”如发展到这种地步，“中央”就很难免掉“诸侯爵位”。为什么在一些集团，总裁总想免掉一些不称职的“诸侯” 爵位，但总是迟迟不决，其原因就是怕所属企业出现经营下滑的局面。

　　 二、企业战略决定以后，各路“诸侯”就是决定的因素

　　高层是企业的“大脑神经中枢”，它是制定企业发展战略，指挥各个团队迅速落实的总部机关，企业的发展战略能否实现，决定的因素就是各路“诸侯”的素质，他们是集团事业成败的关键。这样的案例枚不胜举 。天津家世界在全国的部分超市因管理混乱，出现效益大滑坡；大中电器货款被侵吞，部分店店长对企业不忠诚，竞争不过对手。最后导致两个全国著名的民营企业集团相继被香港华润集团、苏宁电器大公司兼并，；天津顺驰地产集团是惨败在各路“诸侯”中最典型案例。2003年初的时候，顺驰,这家天津的房地产企业还默默无闻。2003年7月，王石等中国主要的地产大腕在重庆举行了一次例行聚会，当时顺驰的老板孙宏斌突然在众多媒体记者面前向王石宣称，他的企业将打败万科，成为中国房地产业的销售冠军。2003年时，孙宏斌手中的筹码不足10亿元。经过一年多的征战，顺驰储备的土地面积达到了1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人，迅速成为一家全国性的大型房地产公司。两年之后，顺驰成功进军全国16个一线城市，拥有了42个项目，并成为2004年中国内地房产销售冠军。2004年顺驰的销售额超过了100亿元。同年万科的销售额只有80亿. 结果三年以后顺驰就兵败香港。2006年9月顺驰集团被香港路劲基建公司兼并。一匹地产黑马从此消失。顺驰的失败原因是多方面的，但其中一条重要原因是败在各路“诸侯”身上。

　　1、在顺驰，全国各地20多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵”。就是这群娃娃兵使顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管。每到一个地方招兵买马，没有任何培训，“诸侯”带病上岗

　　2、由于公司膨胀太快, 孙宏斌管不过来,导致全国各地分公司的老总权力过大，各地为了争速度，任何项目不进行招标，项目经理说了算，结果在中层滋生了许多腐败现象。例如,高速公路上的大型体育牌，通常体育投放成本为30万元，但顺驰却可能需要花60万元，当运营部提出质疑时，老总就说，这个地段很重要，一定要拿下来。而且每一个新的老总或副总过来，都会换一个体育公司。

　　3、孙宏斌要求各分公司经理多盖,早卖房子导致各分公司经理纷纷抓住机会为自己谋私利。使公司利益大受损失。企业盈利1%，其它地产业的利润20至30%。由于企业的中层管理出了严重问题，导致资金链条持续紧张，企业在国家宏观调整中，迅速崩盘，这个教训是非常深刻的。

　　相反，如果集团各路“诸侯”是一个好的团队，一但企业遇到惊涛骇浪，各路“诸侯”就会紧跟中央，团结起来共渡难关，会使企业转危为安，在这方面最典型的事例是创维集团。

　　2004年12月1日，创维集团董事局主席黄宏生等九名高官在香港由于挪用上市在资金被警方逮捕。创维集团立刻陷入管理危机。在与黄宏生完全失去联系的48小时中，以张学斌为首的创维员工临危不乱各司其职，以及时有效的应急手段保证了创维的正常运转，使事件的负面影响降到最低。其后的两年中，他们没有辜负远在香港的黄宏生的殷切目光。 黄宏生在监狱给他中层干部深情写了一封信：

　　“亲爱的各位创维的同事们：你问我会不会万念俱灰，生不如死?我的回答是：肯定不会!相反，当我们有机会再见面时，一定是看到红光满面，笑容熠熠的老板。因为我的心始终与你们火热的产业竞争伴随在一起。每一份来自战地一线的报告和数据都让我如临其境。你们每一个新产品的消息，每一点的改善，每一处流程中费用的降低，以及每一个产业公司的进步，都让我激动万分。活在这样一个充满斗志的创维生命中，我怎么会孤独呢?

　　创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团，队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，因为在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已经成功地代代相传，给予了新兴的中国企业以光明的前景。”

　　中国的民营企业中，创始人进监狱的很多，在监狱中仍能此容不迫地评价自己尚在发展的企业，黄宏生大概是第一个。企业创始人被抓，企业随之倒下，似乎已经成为中国的惯例，杨斌于欧亚农业，唐万新之于德隆，顾雏军之于科龙，莫不如此。中国企业界说：是谁拯救了创维？忠诚于企业的各事业部长

　　海尔集团、联想集团，它们以超常规的速度发展，20年时间迅速发展成为一个国际化的集团公司，其成功的原因是多方面的，但他们发展的主要秘密就是有一批思想素质、专业素质很高的优秀“诸侯”团队，为企业奋力拼搏。因工作关系，笔者认识当年海尔集团冰箱事业部的李向阳、空调事业部部长王昭兴、 洗衣机事业部部长梁海山、王际春；电视事业部部长余自达、联想集团的杨元庆、郭为等中层干部，深深感到他们对企业的忠诚和他们所具备的高水平专业素质。以他们为代表的中层干部，为两个集团的发展立下了汗马功劳，他们现在都已进入集团核心决策层。但以海尔、联想集团同期发展的家电企业，如小鸭、小天鹅、威力、 荣事达、科龙等知名企业都相继被中外企业兼并和淘汰。从两个正反事例中可以看到，中层管理团队，是企业发展的脊梁。

　　 三、加强“中央集权” 铁腕治理“诸侯经济”

　　企业集团对分封的各路“诸侯”，在加强制度管理的同时，必须采取铁手腕治理，否则后患无穷。

　　一是加强“中央集权”，杜绝越位现象的发生。

　　对在远离总部的独立经营单位特别是第一把手，必须在集团公司的强有力的监督之下开展工作，必须有大局观念，不能为了部门利益损害全局。联想集团在治理公司中，树立了一种“大船结构”思想。即：公司就向一条大船，向着总裁制定的目标前进，这是“大船结构”的统一原则；每个人的岗位明确，职责分明，这是“大船的结构”定位原则；各部门的相互协作，这就是“大船结构”合作原则。各地“诸侯”必须服从中央的一切调遣，局部利益必须服从全局利益，不能在中央未批准前擅自越位，擅自行动。一但出现越轨行为，必须及时制止，严重者要采取严厉措施，防止越轨“诸侯”出现反常行为，给公司造成重大损失。

　　二是“办公司就是办人”。对集团公司分封的“诸侯”总公司一旦发现有越轨现象，在确定事实的基础上。要立刻就地“正法”。

　　联想集团领袖柳传志在这方面有一句名言：“办公司就是办人”。他对于闹“独立”的霸气“诸侯”，只要发现苗头就严肃处理。联想企业部经理孙宏斌，未经柳传志批准就擅自办报纸，而且在头版刊登文章称“本部门利益高于一切”。柳传志在香港看到报纸，整晚上没合眼。回到总部立即对此严肃指出“企业部不能有自己的报纸，如果下属的分公司只看自己的报纸，不看《联想报》，感受到的只是本部门的利益和有血有肉的孙宏斌，对于远离公司的分公司来说是不能允许的。必须立即停刊”。孙宏斌并没有吸取这次教训，反而闹“独立”的行动更为激烈，他动员部门职工与集团争利益，同时擅自动用公司资金。柳传志发现后，立即采取措施，就地免职并及时报案。孙宏斌由于触犯刑律，被判五年徒刑。集团公司如果没有强有力的手段治理各地分公司，狠心“斩首”违规的“诸侯”，集团利益会受到极大的伤害。

　　三是要颠覆“疑人不用，用人不疑”旧观念。要制定强有力的监督制度，有效地束缚各路诸侯的“言行”，让法制的力量战胜道德品质。

作者系石家庄北国先天下购广场高级管理者