Universal Machinery是一家全球性自动化机器公司。10年前，该公司在上海开设了一家分厂。多年来，上海分厂一直蓬勃发展，10年间销售额增加了30倍，员工人数上升到6,500人。大部分员工为自己能在一家全球性企业工作、生产先进技术的机器而自豪。该工厂还被誉为合资企业和Universal Machinery公司全球各分厂的的典范。

    但是，现在，技术、经济、竞争环境使得公司发生了翻天覆地的变化。竞争对手们通过技术创新对Universal Machinery全公司形成了挑战。它不再是产品创新和技术的领先者，最多只能算是同行中最优秀者之一。

    竞争者的挑战冲击到各地工厂。竞争对手推出了价格更低廉的同类产品，使得上海厂的产品需求大幅滑坡，销售额一落千丈。由于工厂固定成本高，人员多，利润受到很大影响。这些消极因素使工厂遭受了重创。中国工厂中的员工人数从6,500锐减至1,000。下岗使得工人情绪很大。很多人已经在另谋出路。这使缺勤率非常高，有些员工旷工时间高达6周。产品质量也大受影响，劣质产品重新加工所形成的成本增加，客户投诉增加，劳资冲突日趋严重。

    为了稳住局面和人员，公司决定给上海分厂一个新机遇，让它自行生产开发自动柜员机。总部考虑到上海分厂人员的经验，觉得让其开发是可行的。总部管理层还觉得，如果有开发新产品的机会，员工的精神风貌可能会有所改观。

    果然，上海分厂开发出了新产品，型号为2000型。新机器被引进到当地市场，全球银行（Global Bank）在上海的分行订购了几百台。随后，其它银行也下了订单。一时间，上海分厂的前途似乎一片光明。工人又开始投入努力工作。

    但客户订购的第一批2000型自动柜员机不久就故障频频。全球银行要求修好老的柜员机，否则不进新货。其它客户听说这件事后，也开始拒绝进货。这一消息传到了Universal Machinery公司在美国的总部后，越来越多的人提出，干脆把上海厂永久性关掉。但是，也有人没有完全放弃对上海分厂的希望，要求再给它一次机会。

    在这多事之秋，上海厂来了一位李坚经理。李经理现年39岁，出生于北京，在Universal Machinery公司任职已有一段时间。李经理不久就发觉开发出2000型机器之前的那些问题又死灰复燃。士气低到了不能再低，工人们怨气冲天，一方面对管理层深表怀疑，另一方面自己找事做，为自己被解雇找退路。他还发现，经理们确确实实认为工厂的问题并非他们的责任，而且他们相信自己的产品在质量和价格上是具竞争性的。同时，在自动柜员机方面，由于客户拒绝进货，生产线已陷于停顿，纷至沓来的零部件使库存积压问题日趋严重。

    李经理面临着许许多多问题。如果你是他的话，你会首先解决哪个问题呢？你为什么将该问题提到首要地位？你又如何去解决这一问题呢？

选自John Kotter在《变革的力量》一书中描述的案例。

·案例评述

    对这一案例的评论不外乎三种思路：李先生应找部门经理谈谈，或者找员工，或把相关人员都找来谈。

    如果首先找部门经理谈，会存在信息失真问题。不要忘了，部门经理都会自欺欺人，把问题责任全推向员工。他们还会说工厂没有问题，仍有竞争力。

    员工也只能反映局部情况。而且他们较情绪化，所以也难以提供客观信息。

    如果找所有人谈，只会延误行动。员工和经理之间争不出什么门道来，反而有可能破坏上下团结。

    还有一些其它建议，如开展分析和调研。但如果做厂内调查分析，也得不到有用的事实。

    李先生应该把解决自动柜员机问题当成首要任务。首先，他应该停止原材料进货。在生产停顿或者出了大问题的情况下，没有必要再继续增加原材料存货。

    第二，他应该拜访客户。客户才能提供准确的信息。他可以从客户处直接查明机器的故障所在。

    第三，李先生应该一一列出需要开展的各项工作，并在下一次会议上通报。他应该召开更上海logo入口多的会议。另外，别忘了给总部及时汇报情况，每周给他们发一份书面报告。

    第四，李先生应该在厂内走走，熟悉人员，提出问题，倾听员工反应的情况。了解到具体问题后，应该及时添加到自己的行动日程里。他应该拿出快速行动计划，修复客户处的自动柜员机，或许还要对这方面产品重新入口。解决这些后顾之忧之后，就可以安排重新开工。

李先生应该向员工灌输质量意识。应该鼓励公司上下开展坦诚沟通，把好的坏的情况都反映出来。

    在任何时候，李先生都应该明白无误地表示，公司确实存在危机，但只要员工齐心协力，就能渡过难关。

    一言以蔽之，李先生必须实施正确的领导手段，显示出正确的领导方法。他可以采取如下行动：

    ·合理规划公司的未来前景

    ·根据这一前景制定相应战略

    ·向公司有关各方通报这些前景和战略，激励大家付之实施

    ·鼓励大家克服前进路上的艰难险阻

    ·取得员工和上级的支持

    ·继续培养员工在具体战略实施中所需要的技能

    本案例还说明了李先生需要为自己培养一些领导特征和技能。详见领导问题专家John Kotter所列举的以下各项：

领导特征

    ·随机应变

    ·对社会环境反应快捷

    ·雄心勃勃，注重成绩

    ·果断

    ·擅合作

    ·有魄力

    ·值得信赖

    ·能控制大局

    ·精力旺盛

    ·坚韧不拔

    ·自信

    ·能承受压力

    ·愿意承担责任

领导技能

    ·头脑聪明

    ·较强的理论思维能力

    ·有创造性

    ·处事八面玲珑

    ·口才好

    ·了解团队的工作内容

    ·井井有条

    ·循循善诱

    ·社会经验丰富

来自网站的部分读者评述

    世界经理人文摘网站在推出该案例后，受到网站用户的热烈反馈。不到一周时间，共收到用户提供的案例评述近40个。如果你对其他经理人同仁的评述感兴趣，请访问//www.cec.globalsources.com/case/case6。以下，我们辑选了部分典型的案例评述，与杂志读者一起分享。

评述一（珠海国理策划，何焰）：

    首先是保住客户最重要，将客户利益至上，尽快派出专家技师去抢修全球银行的柜员机，排除故障同时找出事故的成因，并承诺在新款机型推出后，以最优惠价格更换这批机型，增加保修时间，设立24小时服务热线和48小时到位两项服务承诺。同时总经理带队亲自上门道歉，争取顾客的原谅，并聘请客户的主要使用部门负责人作为公司的顾问，请他多提建议，当事故发生后，坚持“服务快一点，补偿多一点，诚意足一点，层次高一点”也许这会改变全球银行的观点，并将业务继续留Universal Machinery公司。

    其次，要上下一条心共渡难关，要保证在这个危难时期，保住人心不散，群策群力，领导层向公众传达保住员工的利益和企业生存的决心的信息：张经理应该召集公司中层以上干部和部分职工代表开一次恳谈会，作为高层将目前公司面临的困境和总部的意见告诉大家，高层必须承认因为管理不善和质量把关不严造成困境，主动承担责任；并听取大家的整改建议（不打击消极意见，提倡积极的意见），同时领导人对好的建议也要分清轻重缓急。

    第三，以此事为契机，在公司上下推行全面质量管理（TQM）。

    第四，以张经理为首的高层主动减薪20-50%，中层减薪10-30%，以为警戒，并显示改革的决心。

    第五，派出公关人员拜访那些暂缓定单的客户，解释原因，并实话实说，但显示公司的整改力度和加强的服务、质量承诺，争取客户回心转意。

    第六，请总公司领导或代表来检查公司的整改实施情况，并请总公司给上海厂6-12个月时间看效果。

    第七，坚持新产品研发。

评述二（EVERY FAMILY公司，袁源）：

    Universal Machinery上海公司的主要问题大约有以下：

    1、由于竞争对手的进步，公司的产品竞争能力下降，主要表现为相对于同类产品而言价格偏高，导至销售额下降。

    2、工人下岗，公司凝聚力骤减，使产品质量滑坡，引发市场危机，成本进一步增加。

    3、ATM-2000的质量问题。

    4、很重要的一点，经理们似乎不愿承担这些责任，同时对市场形势和自身状况的认识不够充分。

    在我看来，李先生最为迫切需要做的是通过改善公司的管理来保证产品的质量因为以上问题是彼此相关的，从销量下降到管理危机到质量滑坡到市场危机是一个不良的循环过程，通过对新产品的开发可以看出问题的关键是产品质量，作为一个曾经是行业领先者并且现在仍是行业最优秀者之一的公司，Universal Machinery上海公司在生产线等硬件方面应该没有什么问题，管理不善是劣质的罪魁祸首。

    首先，李先生应使经理们清楚，虽然公司在行业中仍是优秀者，但不再是领先者。市场份额、销量和利润都在急剧下滑。以前的公司管理方法和思考模式已经不能解决问题。竞争对手已经给公司带来了很大压力，自己产品在价格与质量上的竞争力并不象他们所认为的那样强。他们对公司的管理变革负有责任。

    接下来，精减人员，裁去经常旷工、无心恋战、无所事事等不适合面对困境的职员，提高人员利用效率，降低成本。建立产品质量与生产及管理人员利益相关联的体系，让职员明白公司的前途和他们的个人利益都在于他们所生产产品的质量上，降低次品率。当然，同时也要建立员工对公司的信心。

    集中资源在ATM-2000这个产品的生产管理和产品质量上，这是公司在短期内获得利润的关键。

    成立紧急客户服务小组，处理由于质量问题引起的客户投诉，包括对设备进行修理，让客户关系恢复至正常，让客户相信这些质量问题只是暂时的，公司已经采取了足够的措施来避免此类问题再次发生等等，恢复客户对公司产品的信心，继续放心使用公司的产品。

    对那些由于公司产品质量问题而出现了相关损失的客户，公司应在产品修理，日常维护以及客户购买新机器时给予一定优惠，维持好与客户的长期关系。

    在公司经营状况逐步稳定以后，着眼于产品技术的进步和成本的降低（如果这是Universal Machinery的核心竞争力的话），争取夺回失去的市场份额。

    顺带提一点，如果Universal Machinery上海公司不能解决目前的困境，从公司在全球的战略来考虑可以允许通过换股或出售一部份权益给相关管理能力卓越的公司的话，那么，通过合并重组，整合其它公司的经营管理资源和Universal Machinery上海公司的良好硬件环境，将公司来出困境也不无可行。

评述三（嘉铭公司，余弘）：

    1、首先要解决“人和”的问题。如果一个团队人心涣散，很难想象其在工作中能有多么出色的成绩。解决方法是：

    1）大幅减小解聘员工的比例；

    2）对暂时下岗的员工进行分流、培训；

    3）培训后的员工分配到如下部门：售后服务（送货上门、巡视检修、故障处理），销售服务（技术支持、现场演示）。

    4）表彰2000型柜员机的开发小组；

    5）对于自己找事情做的员工一方面给予肯定，另一方面要以企业发展规划引导其工作方向。

    2、加强质量控制，要在全员中树立质量就是生命的意识。对于第一批售出的有质量问题的柜员机应全部收回并当众销毁，以在员工中产生震撼效应。

    3、加强创新。以客户需求为导向，一方面不断在原有产品上增加新功能，另一方面研发新型产品，抢回技术和创新的领先位置。

    4、加强售后服务。缩短交货周期，送货上门或承担运费，提供操作和简单维修培训，定期巡视检修，遇到故障迅速处理。