技术一日千里，产品种类不断推陈出新，竞争对手层出不穷，你的产品面临的压力也在不断加剧。在这种情形下，你惟有不断更新你的产品，才有可能超越不断跟进的对手。你需要加强研发力量，增加研发投资，但更需要一个良好的机制，把产品更快地推向市场。只有当你的产品最后进入消费者之手，并为其广为接受时，新产品才算真正占领了市场制高点。

    用最短的时间推出能为市场认可的产品，是企业在竞争中制胜的关键。很多经理人简单地将产品开发看成几个项目的排列，而不是视为一个在既定研发能力和工作量下的综合运作过程。产品开发必须被予以足够的重视，产品从开发到推至市场的时间和路径越短，企业占领市场制高点的机会就越大。

研发决策信息来源

    研发方向是首先必须确定的，充沛而准确的信息来源能让你洞察先机，为快速的决策提供坚实的基础。掌握影响研发决策的信息，因而至关重要。让我们看一看通常有哪些信息来源能够为研发工作提供决策依据。

    1、互联网络。要说今天最为广泛、最为方便也最有潜力的信息载体，当之无愧要数互联网了，但互联网上的信息可能不够具体，深度相对不足。

    2、科研机构。高等院校和研究所一般都站在技术研究和开发的前沿，但往往缺乏资金，缺少受资金支持的研发方向。而企业的研发部门往往技术力量相对欠缺，两者通过信息沟通、共同开发或项目合作等方式进行合作，可为产品开发提供有效的信息源。

    3、展览会。在展览会上可以面对面、直接广泛地获得客户及市场反馈信息，但不要忘记的是，竞争对手展位前的参观者提供的意见和要求，是间接获取市场对自己产品意见的绝佳渠道之一。

    4、订货会。在公司自己举办的订货会上，应邀而来的批发商和经销商，碍于情面，不一定愿意提供负面意见。要利用这一形式为研发提供信息，就必须鼓励他们客观反映所有情况，包括不好的消息。

    5、专业杂志。几乎每个行业都有专门的技术杂志，介绍和研究最新的技术成果和发展趋势。

    6、市场调查。要作为一件重要而必不可少的事情去做，可以请专业的市场研究公司去做，在自身力量雄厚的情况下也可以自己去做，关键是要做得充分。

    7、市场反馈。零星的用户反馈固然重要，但定期的、专门的市场反馈收集工作更能提供全面、系统和最新的市场信息。

    在方向正确的前提下，速度才有其意义。通过掌握广泛、准确的市场信息，为产品研发设定正确的方向，将使研发工作事半功倍。因此，研发部门需要市场部门的密切配合。市场部门及时向研发部门反馈市场需求信息，为研发部门提供信息来源和参考，是一种自下而上的信息沟通方式。另一种情况是自上而下的方式，研发部门跟踪国际先进技术发展的进程，根据趋势研究和开发出新的技术，从而创造出市场需求。在这里技术引导需求，从而创造市场。

流程管理

    为了减少产品开发过程中的重复工作，研发部门管理层常常设立跨功能的技术队伍，迅速和及时地识别和解决问题。但是研发部门同时应付许多的项目，技术、市场及生产部门的人都发现自己在同时操作很多项目。情况更糟的是项目负责人为地推进自己的项目，会自觉不自觉地占用资源，从而使其他项目受到影响甚至延误。这就产生了个“资源拥塞”的问题。“资源拥塞”造成企业资源的浪费和利用效率不高，直接或间接地拉长了产品开发周期。解决“资源拥塞”问题，将会大大缩短开发周期。

    流程管理可以有效地减少资源拥塞问题。流程管理曾经使生产制造业发生革命性的变化。很多公司都通过研究生产过程的每个步骤和工作量的波动，找出降低波动和消除瓶颈的方法，从而缩短生产周期。产品的研发过程同样可以采用这种办法来进行精简。

    公司主管需要知道他的研发部门可以同时进行多少个项目，这些项目诞生新产品并推向市场需要多长时间，这需要他以一个流程的观念对研发进行思考。很多经理人认为研发不同于生产，它主要是个知识工作，不象生产过程具有可重复性，而且一旦实行某种程度的标准化会扼杀创造性。这种观点既对又不对。每个开发项目都有需要独特方案、具有独特挑战性的一面，但研发中同时有很多工作并不独特，很多的任务在各个研发过程中都是一样的。流程管理就是在不破坏创造性的前提下，通过标准化和持续改进发掘出流程中的共通之处。

    你需要拟订一个综合计划，把精力集中在优先步骤上，这样可以确保不会同时上马超过自身能力的多个项目。但这只是加快开发速度的第一步。更重要的一步是经理人要把产品开发看成一个整体流程。这个流程观能帮助经理人发现和解决由每个开发小组工作量和其应付工作量能力间的不匹配造成的“资源拥塞”问题。

    流程观还可以帮助经理人消除“资源拥塞”的另一个原因，即工作量的变化。工作量发生变化，是因为每当新的技术和市场机会出现时，动辄上马新的项目。这导致在某几个月里，很多项目启动，而某些月份里没有一个新项目起步。这正是造成开发过程中瓶颈的原因所在。仔细研究如摩托罗拉、通用电气、福特等大型跨国公司可以发现，消除瓶颈可以产生巨大的时间效益，即产品推向市场的时间缩短。消除工作量和工作流程中不必要的变化因素可以消除延误，从而解放研发部门，使其集中精力于任务中的创造性部分。据了解，应用流程管理的企业平均缩短研发时间30%-50%。

    有些企业的研发负责人试图依赖其高度自我管理、全情奉献的研发队伍来避免资源拥塞，让每个开发小组每次只操作一个项目，并拥有所有需要的资源。这并非一个非常明智的做法，因为从表面上看，资源使用是没有了拥塞问题了，但这种方法过于昂贵，因为这意味着许多的重复劳动而不是分享资源。

厦华电子产品研发的启示

    厦华电子股份有限公司是中国家电市场的一支生力军，其频频推出的彩电新品，在市场上有不俗的业绩，引起业界人士对其研发能力的关注。虽然厦华自有资金少，负债率高，用副总经理苏锺人的话说是在价格战上不占有任何优势，但从设定研发项目到产品上市，其间所花的时间很短。如何缩短研发的周期，让我们从厦华的实践做法中提炼一些可供借鉴的东西。

    1、根据战略发展方向，准确了解市场需求。厦华评估研发项目时，都要用公司的整体战略方向和主销售渠道这两把尺子对其进行丈量。凡是与公司的整体战略方向无关或不一致的，都将其放下或者搁置；如果项目将来诞生的产品不适合通过现有主销售渠道推向市场，需要公司另外投入大资金建立新的营销渠道的，也予以过滤掉。对市场需求的了解强调准确，一旦市场信息不准确，将来的产品就可能与市场需求有偏离，效益就会大打折扣。

    2、根据市场需求完整考虑产品定位，并根据技术的成熟程度确定入口方案。产品定位充分与市场细分结合，考虑不同层次不同类型的消费者，比如有的消费者非常重视质量，但对功能多少并不介意，那么针对这类消费者就要开发功能相对简单的产品。在评估项目时，还要考虑项目涉及的技术是否已经很成熟了。如果技术尚未发展成熟，投入的资金和花费的时间以及所冒的风险都会较大，即使产品的市场前景很好，这时也要考虑切入的时机。

    3、一旦决定方案后，合理配置内部和外部资源。有些项目，公司内部有完备的资源，开发自然会容易一些。但有些项目自己并不是非常擅长，就要考虑外部有哪些资源可以利用。厦华习惯于在某些技术细节上与高校或研究所合作，交与他们开发，然后厦华自己在此基础上进行二次开发。这比厦华自己派人先学习再开发要快得多。在八五计划中，厦华在国内第一个与高校和研究所合作开发国家高清晰度电视样机，并在去年由科技部组织的演示中获得通过。此外，厦华投入资金与电子部七所合作，帮助完成GSM手机第一台样机的开发。

    4、选择合适的项目负责人。合适的负责人对项目的开发非常关键，所有资源的配置、工作的组织都由他来安排和负责实施，他对研发流程的运筹和管理能力将直接影响开发进程。不合适的项目负责人可能导致开发的延误。

    5、调动开发人员的积极性。厦华充分重视开发人员积极性对于研发进程的重要性，其开发人员的工资包括两部分，一部分是固定工资，另一部分是浮动部分。浮动部分除了奖金外，更主要指开发成果奖，按照质量和进度完成开发任务就会有成果奖，这个浮动部分占工资的50%左右，有效地调动了开发人员的积极性。

    6、建立统筹与监督的机制。新产品开发牵涉的不仅仅是开发人员，还涉及元器件的采购、质量的认证、产品投入市场前的策划等等，这些步骤中任何一个环节出了问题都要能及时发现，这需要有一个统筹和监督的机制。厦华跟新品开发相关的部门都定期参加新品开发鉴别会，通常由技术主管主持，对整个开发项目进行调整和协调。

    有人曾经问，在研发这个话题中，技术驱动和市场驱动两种因素何者占的比重更大。厦华副总苏锺人认为，在彩电这个行业中，技术因素相对主要一点，他认为当市场人员在市场上发现某种新产品，再反馈到研发部门时通常已经迟了，因此技术人员跟踪芯片及相关技术的发展是首要的，但在确定开发项目时要征询市场部门的意见，把技术和市场两个因素结合起来判断一个项目的可行性。

    在彩电业中，我们中国彩电的质量已经与世界水平没什么区别，但在技术的进步上，我们仍然落后一步于索尼、东芝等国外大公司。我们的技术仍然主要在跟踪它们的发展，然后或购买技术或组织力量开发。在这种情况下，技术的因素在主导研发方向上起的作用相对较大。实际在一般情况下，技术与市场两个因素是融合在一起的。技术的进步和更新，能够创造和引导新的需求；对市场的洞察和反馈为研发的方向和开发项目的确定提供参考。

作者Glen Zhang系本刊采写编辑。