最近几年，康特教授将目光投向了全球化与本地化的问题。以下摘自《战略与经营》（Strategy & Business）杂志主编Joel Kurtzman与她的访谈录，着重讨论了企业走向全球化应具备的技能。

你在上海商标入口公司为今天的企业领导提供咨询，并培育明天的企业领导。如果一个经理人要带领他的企业走向未来，他必须做什么？

    首先，必须具有全球化思维，即使处在创业阶段也要如此。但这并不意味着你只要向全球拓展就行了。在你制定企业的发展战略时，必须把你所在市场和你想进入的市场真正装在心里。你必须考虑在尽可能多的市场以尽可能快的速度营造影响。

    国际互联网是加强全球化联系的巨大力量之一。即使你的企业是地方性的，只要你愿意，仍可以向世界各地的顾客销售。因此，你必须思考如何与这些顾客所在的地方建立联系。

我们还应该寻求什么？

    透明度。在更多的地方，就更多的事情公开更多信息。这也许用不着你来控制整个过程，会有更多的数据，更多的衡量方法，以及更多的人测评关于你的事。其中有些是监督者和政府报告的要求，也有些来自聊天室和网站。然而不管出自何处，你可以期望更多地依据来自全世界的事实进行管理，你会更依赖于获取数据，然后分享这些数据以做出决策。

    对企业来讲，这也会非常棘手。他们不得不对危机或公关危机更快地做出反应。他们只能学会如何更快利用更多信息。

在顾客有更多选择的多变环境下，什么将会成为卖点？

    服务品质。请考虑一下，人们对亚马逊书店（Amazon.com）优秀的客户服务是如何称赞的。他们谈论的是其对顾客的响应。顾客投诉时，响应顾客就意味着有人受理他们的投诉；做出承诺时，就意味着信守承诺。因此，未来你要注重对顾客的响应。

    我还认为，将来会有更多的联盟、合伙及外部合作，从而形成松散的网络。它们将成为每个企业重要的经营方式。人们将更加密切关注如何明确管理这些关系，以从中获取最大的价值并保证合伙人的利益。这种网络的力量能帮助企业在每个地方都能快速增长。单凭自己的力量无法控制所有资源，或足够快速地建立起所有这些渠道。

速度是否也是未来的一个重要内容？

    肯定是。变革的步伐只会加快。我们的交易会越来越多，彼此之间的界限也越来越宽松，因此全世界范围内的市场及市场参与者也越来越多。所有这些参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。这样一来，新的竞争者一旦有创新，其他竞争者就必须对此作出反应或引发下一轮创新。随着竞争者数量的增加，变革只会越来越快。

    在互联网上，我们拥有全新的技术或者媒介，但它的潜能还没有得到开发。这里的问题不再是技术，而是我们使用它的方式。

    人们需要想象力。他们需要在新的机遇尚在酝酿中时，就能看到并抓住它。

    体能也很重要。因为你不能聘用总是挨饥受饿和病恹恹的人来完成要做的工作。对结果的渴求、对成就一番实实在在事业的渴求也同样关键。

    沟通技能至关重要。人人都要成为领导者，都能向他人交流他们所知道的并鼓动其他人。沟通技能很重要的另一个原因，是因为你必须让那些与你没有共同生活经历的人理解你、明白你。你需要人们不只简单地从单一的世界观出发谈论事情，而且能理解不同的思想并在它们之间架起桥梁。这在每个层面都是必不可少的。

    团队技能也是必要的，要能与他人一道平等合作，尊重别人意见，听取他人想法。不管你身在一个面对面相处的团队还是共享知识的网络里，合作至关重要，因为你再也不能光依赖职位带来的权力，你必须依靠观念的力量。

企业如何才能够学会应付急剧的变革，并能赶上变革的速度？

    很显然，面对变革，一些企业应付得来，而另一些则不能。请看一下Gap（编者译：盖普）公司的例子。它是最先拥有网站的公司之一，它为自己的老式海军商店入口了一个颇具创意、不同凡响的体育活动，让一位带着一副大大的新颖墨镜的纽约时报前时装编辑作为发言人。这一招确实不落俗套。盖普推崇创新，它允许每个商店经理人，即使在同一程式内也要尝试改进。它允许经理人说“我可以试验，我能冒险。我赞成将新想法当作检验我们极限、发掘我们创造力的巨大机遇，我们不怕尝试新东西，因为它将挑战我们业已建立而且现在正在掌管的领域”。

    不管你做得多么出色，你都坚信你会做得更好。这样就会使你不断寻求未曾期遇的机会、新的需求和新的渴望。这正是企业家精神，它促使人们尽力发挥他们的创造性、并花时间挑战业已建立的模式。

    因此，正是愿意尝试和精益求精精神的结合，触发人们变革的能力。正是它将一些企业推到了热点新技术的前列，使得他们不断改进他们所做的一切。

    那些最激进、最具突破性和彻底变革能力的企业也拥有大量不断革新的措施，因为他们并肩前行。他们是不断进取文化的一部分。

为什么一些管理变革和创新的努力会失败？创意海报入口

    一些企业机构太过庞大，他们试图在庞大无比的商业单位里做事。他们采用各种规则和一致的程序来进行管理，而且他们将革新和变革分开来看。正是因为他们庞大，所以推行变革常常要透过层层架构。有些公司还剥夺员工掌握的资源，制造慌恐和不安。大企业结构复杂，人们经常不堪重负。他们会议连连，沟通工作频繁，要向太多的人汇报。因此他们经常毫无时间来考虑变革。因此内部争斗便出现了，因为我们正在进行的变革或动议对我们有利，但可能会严重威胁到企业其他人的利益。最闪光的思想可能都处在企业的边缘或低层，负责对未来决策的人经常无法接触到它们。

如何才可避免阻碍创新、合作和传递知识的争斗？

    在我所咨询过的企业中，他们仍然认为，人们往往不愿共享信息这点正日益成为阻力，即使共享的信息越来越多，而且对信息共享的需求正在增加。不过，这里的问题的确不是技术上的，而是人们如何交流和合作的问题，人们今天所担负的工作量也是一个因素；今天的工作负荷本身阻碍着人们与处在另一国度、另一单位和另一部门的人共享某种东西。

    有些企业在使用网络共享知识方面获得了成功。他们总结出了一些共享知识的基本原则。首先，他们发现定期碰头时，知识共享的效果最好。不碰头的时候，人们可以通过电子手段或电话沟通，但面对面的交流不可或缺。

    原文重印于Strategy & Business杂志，1999年第三季刊号（www.strategy-business.com）。 1999年Booz-Allen & Hamilton公司（New York,NY 10178）登记版权。

    作者Joel Kurtxman是 Strategy & Business杂志的主编。赵鹏译。