实际上，这个问题就象交通规则一样。交通规则是一个理想化的大家遵守的规则，但也有人不遵守这个规则，因为没有人管他，就闯过了红灯，但最终受伤害的还是他自己。

    企业也是一样，我们有这样一个理想，一个共同追求的目标。你可以不追求这样的目标，最终受伤害的还是你自己。

以“股东价值最大化”为原则

1998年，东大阿尔派的第一大股东东北大学软件集团（简称东软集团）增资扩股，引进宝钢。这意味着东软集团原股东在东大阿尔派的股权将被摊薄，等于把“金娃娃”与别人分享。请问作为这一事件的主要影响者和促成者，你是出于什么考虑？

    股权上的得失对于股东利益的正向或负向影响并非简单的加减关系。当你让出一部分股权时，你并不一定失去了价值。当你得到一部分股权时，也不一定意味着得到了财富。

    现在很多上市公司的股东是单一的大股东，好象是上市公司的主管单位一样。在这样的机制下，上市公司会受到很大的约束。我们把控股公司公众化，股本多元化后，会为上市公司创造更好的经营环境。

    我们吸收一个股东，看中的不仅仅是钱，看中的是它进来后对我们结构的影响、对我们前途的影响。

    所以，我们认为我们得到了资金、能很好理解我们文化的合作伙伴、能一起发展这个产业的软件开发资源。在这一过程中，我们实实在在为东大阿尔派的发展和股东价值增长创造了很好的机遇。

从国际资本市场的运作历史看，如果资本市场放开的话，象东大阿尔派这种公司，处于朝阳行业，公司基础和盈利能力很好，很容易成为被兼并、收购的对象，处于被动地位。对于这类事你有没有想过如何面对？

    我认为这种可能性是有的。但我相信一个聪明的投资者，为了企业未来能带来最大回报，会考虑处理好投资、人才、文化，也就是我所讲的生态系统的关系。如果单从资金和股权结构来考虑，你会发现很多企业行不通。这也就是为什么国际上许多大企业在兼并后发生很多问题的原因。

    所以，微软要做顾问咨询业务，它发现最好的方式是合作。它通过这种合作建立了新的业务。一个聪明的合作者，他一定会找准他的位置。当一个收购或兼并不一定能为他带来价值时，他会非常小心，特别是对于一个有着长期的文化和经营理念的企业。我希望各方面能给公司带来机遇和价值，而不只是资本投资所瓜分的对象。

锻造价值创造能力

现在中国的软件行业正处于“春秋战国”时期，东大阿尔派虽然是其中的佼佼者，但在同行中优势并不明显，而且增长速度在放慢。从行业发展规律看，软件产业的集约化是一个大方向，你们准备如何去把握这一趋势？

    谈到中国软件市场，我认为软件市场的“春天”或者大规模投资于软件的时代还没有到来。过去几年里，IT的投资几乎都是在硬件设施上，真正在应用方面还未进入与我国实力相配套的规模。

    东大阿尔派的经营策略最主要的不是在现在的市场份额里拿多少，而在于能否建立一种面向未来的好机制，以等待、捕捉未来更大的机会。

    在过去5年里，用户的需求模式发生了极大变化：一是用户越来越需要解决方案；二是用户越来越需要跟着解决方案一起走的服务；三是技术变化越来越快，用户越来越需要能够理解、用好这些解决方案的教育体系；四是用户需要系统能够不断地符合时代，所以需要新技术来不断改造这个系统；五是用户越来越专注于自己的领域。现在越来越多的计算机系统外包，它需要一个计算机公司成为自己“虚拟的部门”。

    把这些需求综合起来，东大阿尔派就定位为“解决方案的提供者”。我们提供系统方案的顾问咨询、入口、实施、服务，构造快速的不断变化的系统。此外，我们是大企业和政府部门虚拟的IT部门。

    为了能完成这个目标，我们组织了“全赢软件联盟”，其中集合了中国的企业，还有国外的企业。也就是说，我们是解决方案的“门户”，一方面我们面对客户，另一方面我们建立一个庞大的技术、服务、培训的支撑体系。这种体系的完成，不仅仅依靠东大阿尔派的本身，还需要与国际大公司和国内IT服务公司的联盟，从而一步一步接近我们的战略目标。

    高科技领域的人员流动频繁，一是因为他的机会越来越多。还有一点是人们对成功期望的时间越来越短。过去的时代，钢铁大王奋斗到60岁才成功，人们不会有太强烈的刺激一定要成功。现在，我们看到有的年轻人刚出校门三五年就成功，年轻人的冲动就被激发出来了。这是社会进步的一种表现。

    东大阿尔派在过去的发展过程中，最幸运的是公司的中高级管理层没有大的震荡，流动率很低，大概在2%左右。新员工的流动率相对比较高，我认为这是十分正常的，因为在一个平均年龄26岁左右的2,000人公司，让一个二十二、三岁的员工耐心地等待二十五、六岁的人给他腾出机会，这种压力太大了。

    所以，现在公司稳定人才的策略就要和原来不一样。要创造机会，创造员工的个人价值。如果一个员工在我们这里工作了三五年，他能给自己创造价值，到另外的地方能创造更多价值时，这个企业就会吸引更多的优秀人才。

走向“虚拟企业”

过去的成功经营无疑证明了东大阿尔派的价值创造能力。但面对今天的市场环境，你觉得东大阿尔派面临那些困难和挑战？

    中国人从事这个产业会面临文化上的挑战。软件的产业文化要求公司创造一个人性化的文化机制，又要有组织、有团队精神。而中国的知识分子过去个性的行为比较多一些，对于如何真正从事一个产业的训练和认识是不够的。我们需要相当大的规模，需要相当多的人，而管理这些人就是一个非常大的挑战。

    所以，东大阿尔派面临的挑战是，企业的一种好的文化能否随着队伍的扩大、规模的扩张有很好的渗透性，使得这样一种文化能够约束所有的队伍在扩张到三、五千人时仍然能象二、三百人那样有效率，那样有凝聚力。

    第二个挑战是来自于企业在一定的规模时，组织和速度之间的变化。当我们的队伍庞大了，资源多了，获得的机会就多了，但这样庞大的机构如何高速地运转、高速地满足市场和用户的需求，这是一个严峻的挑战。

    所有的挑战归结到一起，就是我们自己。我不认为这种挑战来源于外部环境、来源于外国公司的压力，完全是我们自己如何控制自己、调整自己、完美自己。

为了继续给股东好的回报，你会带领员工在哪些方面进一步提升公司价值创造能力？

    我们将大幅度地调整我们的组织、计划、经营方式以及经营理念，使其更适应于时代变化的需求。

    为了在这些高速成长的领域中满足用户对速度、质量等方面的需求，我们要构建一个特别好的平台。这种平台通过大量的关键技术如平台与中间件技术等构建，所以我们会组织人员开发面向未来的关键技术。

    另外，我们会更注重管理队伍的培养。公司的扩展需要一大批管理者，他们今天可能是一个小的项目管理者，未来会成为分支机构的总经理。我们需要一批使公司能在未来长远发展中捕捉机遇的管理者。

    最后，我们认为最重要的是建立面向未来的管理机制和符合软件产业发展的产业文化，能把公司创造的已被认同的文化渗透和发展下去，并不断地创造出更新的符合时代和员工需求的文化。东大阿尔派作为一个以技术起家的公司，会更重视管理和企业文化的建立，将技术与管理、人才、资本进行有机的结合。

过去公司主要通过自身积累“内向型发展”，未来公司在利用资本运营手段创造股东价值，即“外向型扩张”方面有无考虑和计划？

    我认为在未来的扩展中，一是扩展我们本身，另外就是通过联盟获取别的资源，大家成为“虚拟企业”（Virtual Corporation）,使公司在与别人的合作中能力加强。东大阿尔派在发展中一直在试图通过一些合并来弥补我们在中间件力量方面的不足。

    在未来的发展中，特别是构造解决方案的关键部件，在我们自己没有时，我们一方面跟别人合作，一方面通过投资、参股的方式来获得这些资源。但我们公司最终的方案是为了满足客户的需求，我们也注意到用户的需求变化非常之快，而这些产品有时通过战略联盟获得比通过资本方式获得更能满足用户的需求。当我们把我们的产品定义为“解决方案”时，我们会十分慎重地考虑这两方面的结合。