“要制定好远景规划，并授权赋能大胆冒险。同时，你还要组织团队一起努力。另外，不要忘了目标管理。还要请记住加入质量管理的行列。哦，对了，还得遵守第五条纪律（编者按：指沈吉著《第五条纪律：学习型企业的技巧与实践》见本刊1996年第5期第16页），注意要贴近顾客。”

    这些话大概是Digital Equipment Corporation（编者译：迪吉多电脑设备公司）的员工在90年代头5年几乎天天都要听到的指示。对此，Richard G. Hamermesh（汉墨实）在其著作《超脱时尚的管理》（Fad-Free Management）中做了描述。他说，迪吉多电脑设备公司的经理们“只要是最时髦的东西或新的观念，他们都会全盘接受。”

    经理们给员工的指示令人无所适从。例如，他们不知道员工该如何才能做到既参与团队协作又进行个人冒险？企业失去了核心，因此也亏了不少钱。自1990年起连续5年来，迪吉多造成53亿多美元的大失血。

    汉墨实在书中写道：“最后，迪吉多在1992年更换了管理层之后，不再趋附时尚，而开始采取现实的态度。新任行政总监Robert Palmer（柏默）把公司按产品线进行重新组织，卖掉非核心资产并大幅削减成本。经过精简的迪吉多于1995年开始扭亏为盈。……但愿新上任的经理们能顶住趋附时尚的诱惑。”

    问题是，趋附最新时尚的诱感对全球各地的企业实在太大了。毕竟，企业的成功，或幸存，有可能取决于是否能采用这些新的观念和方法。

    时尚有时具有难以抗拒的魅力。经理们之所以趋之若骛，归结起来有以下四个原因：

    -- 时尚有一种潜力，可以产生重大的效益。各种成功的轶事随处可闻，如采用自我管理团队的模式后，企业的创新力、生产率和员工忠诚如何得到巨大提高。

    -- 每一种时尚都有极大的感染力。只要谈谈企业新的“远景规划”、“对顾客的痴迷”或把企业办成“学习型企业”等观念，便可一次又一次地振奋人心。

    -- 这些新观念都说能给企业优势，或至少可以解决问题。面对新的机遇和风险不断涌现的时代，经理人都在寻找即时解决方案。

    -- 它们起码可以保证企业不至落伍。经营环境在急速变化，谁愿意被抛在后头呢？尤其在是否采用看来行之有效的管理方法时，更是如此。

按图索骥

    不过，请注意，上述的原因都是些“潜在因素”。而盲从时尚的问题就在于此。绝大多数经理们全盘接受这些新的观念，然后也未予加工增值就推给下级部门。结果，员工无所适从、顾客不知所措，最后则造成灾难性的后果。这正是迪吉多的经理们所亲身体验的。也正是这个原因，进行业务流程重组的企业，每有一家成功，就有一家甚至更多的企业失败。

    凡亲手做过菜的人都能轻而易举发现问题所在。《新思想的培育》（The Care and Feeding of Ideas）一书的作者Bill Backer（贝加）认为，那些只会照搬菜谱、知其然而不知所以然的人，永远成不了大厨师。“［大厨师］只会教你如何制作他们拿手的蛋白牛奶酥。如果你要制作自己的奶酥，你就得弄明白自己在处理鸡蛋和面粉时，它为什么能发酵，或不能发酵？通过实践，总结出自己的一套经验，这样制作出的菜肴就具有你自己的特色。”

    贝加的观点适用于有许多人采用按图索骥的方法学习的领域，如绘画、写作、管理等。

    要放弃按图索骥的方法，必须有创造力。每一个企业组织都有自己的独特性。这就要求企业领导能深谋远虑。经理人要有足够的勇气冷静地评价公司的现状。他们应能明察秋毫，找到一切可行的方案。同时，在选择方案时不仅要果断，同时还要根据企业的文化及市场定位对方案进行切合实际的改造和加工。

    另一种做法：按图索骥进行运作。如果效果不佳，就责难这种管理方法有问题。

    亚洲的经理人最容易接受这种有缺陷的方法。他们十分渴望在国内市场竞争中暗暗出人企业logo入口头地，因此十分迫切地跳上了当前最为时髦的彩车。只要去亚洲地区的大型企业看看，你很可能会发现在大多数企业的墙上挂着镶有企业宗旨的镜框，上面全是现代管理教科书上的陈词滥调，空话连篇。

    亚洲地区企业追逐时尚所带来的风险，比起首先提出这些新观念的西方国家企业要高出一倍。这些观念中所包含的基本原理可适用于任何地方。然而，由于亚洲地区的文化和经营环境不同，对这些引进的新观念和方法需要进行加工改造。

    凡是成功的企业都认识到了这种差异，并运用自己的创造性去解决这些问题（参见副栏“亚洲的对策”）。要想做到这一点，经理人必须牢牢掌握好基本要领。

基本要领

    管理中的时尚层出不穷，就如同应运而生的形形色色的顾问一样。但就基本要领而言，大家的看法还是一致的。为了让经理们不要在时尚中漫无边际地扑风捉影，现提出四个基本要领。它们没有时限，全球通用。

    -- 基本目标。在德拉克（Peter Drucker）写的《管理实践》（The Practice of Management）一书问世以来的43年里，唯一没有变化的东西就是企业的基本目标。作者写道：“管理层在做每一个决策、采取每一步行动时，都必须把企业的经济效益放在头等位置。”他承认，虽然还有许多非经济效益的内容，如员工对公司的满意度、企业对社区福利的贡献等。“但如果企业不能按顾客乐意接受的价格为他们提供商品和服务，它就只能失败。”

    -- 发展方向。不论公司规模大小，员工都得为共同的目标和公司的前途奋力工作。不论是否通过公司的远景目标来激励员工，都得让全体员工人人都清楚地了解企业的发展目标。还要强调的一点是，实现企业目标的进程不是解决问题，而是要发现问题。

    德拉克还指出：“战略决策……万万不可在解决问题的过程中进行。的确，真正最重要、最困难的不在于寻找正确的答案，而在于找出合适的问题。”

    汉墨实言简意赅地说明了企业在实现目标的进程中最为关键的东西：务实。他说：“务实是任何成功企业的出发点。一切脱离现实的战略规划和方案都毫无意义。”

    -- 务实的组织结构。不仅企业的远景目标须以现实为基础，企业组织的结构也必须建立在现实的基础上。作家兼管理顾问Eileen Shapiro（艾玲）认为，领导的职责“就是要确保所设立的组织结构必须有利于企业运作，而不应是企业的绊脚石。”

    在许多有5年多历史的企业组织中，都设立了组织结构来支持企业业务。但它们对企业发展非但没有起促进作用，反而成了绊脚石。未来学家Stan Davis（斯坦）和Bill Davidson（戴维逊）谈到，必须采取行动“在一个组织结构尚未扼杀企业前，就应该先下手撤销这个组织结构。”

    日本京瓷株式会社主席Kazuo Inamori（稻盛）也有类似、但听起来更积极的言论。他认为，企业所需要的组织结构必须是能满足现在需要的结构，不是为未来服务的结构，而应着眼现在。这样可以使你着眼于自己的目标，朝着企业的发展方向前进。

    既然企业经营的目标要求全体员工发挥自己最大的能力，那么正确的组织和管理方法就是方便员工努力工作的方法。

    -- 领导艺术。关于领导艺术的定义不胜枚举，不过我们这里所需要的只是最简明的定义。例如，汉墨实认为领导艺术包括三项内容：确定明确的目标、培养企业员工的信任感、获取成功的效益。这又回到了我们上面所提到的第一点，即企业的基本目标。

    随着市场竞争日趋激烈，经理人的任务也越来越艰巨。早在43年前，德拉克就预见到了这一点。他说，经理人面对这些挑战的唯一良策是，“简化繁冗事务。”

    无可否认，追逐时尚带来的风险就在于上海logo入口它无法帮你简化事务，反而会使问题复杂化。

李梦桃 译