电话中心的现状表明，优质的技术还需高水平的实施手段和战略远见。这表明，不仅外部质量（如顾客反馈和取向）必须与内部质量（如文本兼容、话务管理和话务员技巧）形成互补，而且电话中心的内涵比先前想象的更为广泛。

    这对中国企业有何教益？如果内外部质量达到和谐，中国企业就大有机会改善现有顾客的观念以及传递服务的现状。如果内外部质量不和谐，没有什么比不良电产品包装入口话沟通更能给糟糕的顾客服务雪上加霜。

传递差异化服务

    传统调查发现，来电顾客对各部分服务少有轻重之分。来电者表示，每部分服务都差不多同样重要。快速应答、彬彬有礼、降低价格、处理定单、话务员的讲解，统统都重要！

    这是一份苛刻又令人迷惑的愿望清单。不过，将最低要求和增值相区分的质量模型能解决投资分析的误导问题。

    最低要求   想想“容易打通”的需要。这无疑是打电话过程的重要环节。在某些电话中心，费时超过10秒就算“糟糕”。而在另一些地方，应答之前可容忍的迟延时间可长达27秒。

    不管容忍时间有多长，经验表明，中国顾客跟大多数发展中市场的顾客一样，很快把“容易打通”看作起码的要求。就是说，为做到这一点而实施ACD以及人员规划不算功劳，而顾客等得心烦时则会在接通前挂断电话，以放弃打入表示惩罚。

    建立质量模型的四大最低要求如下：

    -- 容易打通。

    -- 容易使用的顾客代码。在隐私权法律允许的情况下，最好用身份证号或其他现成号码作为顾客代码或其一部分。

    -- 获得综合信息。顾客身份确定后，工作人员必须能立即得到顾客资料，并了解货物或服务所处的状态。

    -- 话务员介入前，有简便的语音指示。虽然IVR过滤系统减少了电话中人与人交谈的部分，它也能降低来电中途放弃的比例。这些过滤系统必须容易使用。

    以上并非对各种情形作一穷举，而是说明，中国电话中心管理者必须满足的最低要求本质上就是，赢得短时间内的顾客忠诚，也就是让顾客莫挂机，莫烦躁。

    增值   到了一定阶段，中国市场的竞争会使“最低要求”变成最不叫人稀罕的东西，就会出现求变的压力，即进入塑造质量模型的“增值”部分。

    这种情形较难把握，但也更为重要。此时，靠长期顾客忠诚度和有创意的新产品及新服务才能站稳市场。增值区别于最低要求的是，做事不必近乎完美，但是各企业必须明确而系统地建立自己的战略定位。

    质量模型中最主要的三个方面是：

    -- 传达新产品和新服务的信息。顾客的感知和知识得以更新。这不仅需要在战略上坚持创新，而且需要给予工作人员认真的支持和培训。

    -- 追踪了解来电顾客的满意度。以此表达“我们致力于提高顾客所感知的质量”这一要旨。

    -- 有选择地公开调查结果。虽然有难度，但这是开放式定位的又一有益反映。

    中国每家企业最终都将各显神通，提供附加价值。所有应用电信技术的企业必须建立以增值为中心赢取竞争优势的质量模型。

靠自己开展创新性调查

    经验一再表明，对外部质量重视不够是错误的。质量控制软件固然对来电者的满意度有所促进，但它并不一定带来顾客满意。只有顾客反馈才能对技术和管理的功效作客观的判定。

    事实上，许多电话中心仍靠任意而又昂贵的市场调查来测定外部质量，由外部机构与电话中心的用户访谈之后交回结果。

    正因为调查通常由外部机构进行，经理人一直不能将调查与数据库管理结合起来。因此，他们往往致力于数据库更新，而非顾客调查。

    顾客调查技术的创新进步，使企业有可能靠自己开展问卷调查，它可以将评价和传达企业新信息（新产品和新服务）、更新数据库与评估服务传递情况三者结合起来。

    许多情况下，调查中选择的借鉴基准往往跟资金投入额相联系。比如说，体育预算或技术投资越大的企业越有可能成为“基准”。但这并不意味着它们的流程就是效仿的标准。

    当前领先的基准借鉴不是瞄准某一总体基准，而是着眼于“任何行业中任何企业”的两项指标：

    -- 解决问题。作为基准的电话中心在解决问题方面做得如何。

    -- 基准企业工作人员的帮助和礼貌程度。

    这样可以避免提许多问题。经验表明，用各种提问来对X企业和Y企业作评估使顾客不知所措，他们往往得回忆几个月前发生的经历，分析者因此受不实信息的误导。更为有效的办法是问：“跟借鉴基准企业相比，我们（a）好得多，（b）一样，还是（c）更差？”

    运用适当的统计检验，一个提问能向分析者提供两个问题的信息，来电顾客也不至于失去耐性。

建立交往中心

    W. Edwards Deming（戴明）认为，85%的问题是系统性的，源于企业的投资和领导层；只有15%的问题与实施企业意志的个人有关。

    要解决这个问题，重要的仍是在建立外部质量模型时，将解决问题与话务员的帮助和礼貌程度区分开。

    根据我们及中国许多经理人的经验，满意度指标无法揭示引起有问题的管理行为的各种潜在因素（或称先定变量）。

    特别是，与企业的接触情况跟满意度分值往往有很强的相关性。也就是说，接触发生的日期越近，满意度分值越高。在这种情况下，顾客用接触频率代替了满意度。

    加之，中国文化倾向于避免过激的批评。在中国的电信化企业中建立质量模型的关键要点是：必须“引致”来电顾客满意度，但不可对其直接测量。

    在中国设立电话中心的一般要旨可归结为市场营销的经典要义：顾客不是在购买产品，而是寻求获取利益。

    最近，活跃在香港市场的英国保诚保险公司（Prudential）投资725万多英镑（1180万美元），用以扩展其位于Belfast（贝尔法斯特）市的英国/欧洲电话中心。具有重大意义的是，公司将此举定位为“3至4年战略”的组成部分。保诚保险公司的这一事例向中国说明了一条重要道理：很少有一蹴而就的解决方案。

    当中国追随国际大趋势，淘汰以技术为重点的电话中心时，严峻的考验将会来临。最近对英国、美国、欧洲及澳大利亚电话中心所作的调查发现，它们中12%已经在计划将电话中心扩展为多媒体中心（或称交往中心）。

    由于所有技术主导型解决方案都提供杰出的内部质量，风险就在于忽视外部质量而使投资不能发挥最大效益。白花80万美元可不是个好主意。

    作者Robert Guy Ramsay博士（电子信箱：rgr@dalhousie-solutions.com）是英国Dalhousie Solutions公司香港主管。该公司专门为发展中市场和创新商业机会提供应用方案模型。作者在此鸣谢Dalhousie Solutions公司SYLVESTRIS小组、Cable & Wireless及Hongkong Telecom公司的Tony Bruno、AIG公司的Bob Choi及AT&T公司的Stella Wong所作的贡献。