在墨西哥，Honda of America Mfg. Inc.（编者译：美洲本田公司）的供应商伙伴TRW Inc.（编者译：TRW公司）建有一家小汽车零部件制造厂。美洲本田公司的一个采购工程师小组对其进行过为期13周的访问。他们的使命是帮助该厂改进流程，解决令人困扰的质量问题。但刚到厂时他们并不怎么受欢迎。

    后来，有一名女工把一位工程师叫到她的工位上，说她用来检查部分电子元件的测试板是竖着放的，挡住了她查看数字的视线，使她很难判断所检查的元件质量是否合格。她建议把测试板倾斜45度放置，这样她的工作就会做得更加精确。

    “她去吃午饭的时候，我们的工程师便开始忙活，”公司负责采购和公司事务的高级副总裁Dave Nelson（尼尔森）回忆道，“他们用一个杂志架把她的测试板放置到所需角度。她回来看到这一切后，竟哭起来。她从来没想到会有人听她的建议。此后，各种建议不断涌来，使墨西哥之行成为我们最为成功的旅行。”

    本田公司的TRW公司之行是本田“最佳伙伴”项目的一部分，也属于本田公司战略采购中的一项举措。本田公司之所以在供应商身上下如此功夫，是因为好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。事实上，供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要。

    首先，本田与供应商的关系是一种永久关系。一旦与某家供应商签约，就希望这种关系能够保持25至50年。第二，该公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件，即每年在供应商处的购买额达60亿美元。

    “我们13,000名员工所生产的只占每辆车成本的20%，”尼尔逊说道，“因此良好的采购对我们至为关键。”由于采购对其底线收益产生巨大影响，本田公司的采购组直接向公司总裁汇报，占据了一个至少可以与制造部同样重要的战略位置。

统一采购来源

    传统上，采购只是用合理的价格在适当的时间把适当数量和质量的货物送到适当的地点。据A.T. Kearney（编者译：可尼顾问公司）副总裁Nick Seimaca（尼克）分析，当今的市场竞争、价格压力及其它种种因素都要求采用更加战略性的方法购买产品和服务。

    “战略采购就是通过供应商尽量提高附加值，”尼克解释道，“它包括建立一个能以最低成本生产主要材料/服务的供应商群；利用主要供应商来帮助区分市场上的产品；把供应商作为一个延伸网络或企业的一部分。”

    战略采购就是用分析法为某一特定部分的产品制定采购战略并加以执行。比如说，某办公用品公司每年购买2亿美元的纸夹。利用战略采购方式，该公司第一步要分析纸夹的市场状况，了解纸夹使用和生产的经济因素，制定采购战略，最后跟供应商谈判并建立关系。

    对购买什么进行分析是实施战略采购方式的第一步，也是最关键的一步。这意味着把整个企业购买的所有货物和服务的数据搜集起来；对这些采购进行评估以确保通过较少供货商得到供货量； 使采购流程及所购货物标准化；尽量实施大规模采购。

    施贵宝公司（Bristol Myers Squibb）就是利用这种分析开始其战略采购计划的。该公司负责规划、战略采购及生产率的高级副总裁Douglas Tunnel（塔内尔）说道：‘我们对所有供应商进行筛选，并根据采购的性质寄给他们一份建议要求书。建议书具体、详细，分门别类地列出货物的质量、服务及价格标准。供货商看了这些文件后再决定是否合作。接着，我们根据自己的需要和他们满足这些需要的方式同有关供应商展开一系列洽谈。”

    这家制药公司对所有的采购进行分析之后，再与供货商重新商谈所有的采购合同。确认公司的采购为该公司节省不菲，对一个正转向战略采购的公司来说，是一重大的“前期胜利”。

    战略采购的第二个基础是要了解所购货物的成本。本田公司对所购买的每样东西都制定出一个“目标价格”。本田公司的采购人员和供应商一起为所购货物制定出成本表单，然后据这些表单定出“目标价格”告诉供应商。

    尼尔森解释说：“我们很清楚供应商制作零部件的成本，包括所有业务支出和利润。因此，如有供应商收到我们的目标价格后来找我们，说‘你们真是疯了’，我们就会派工程师到供应商的公司去。他们会检查供应商的生产流程，找出导致供应商价格过高的原因。”

    这种大规模的企业组织变革是战略采购成功的关键，尼克指出。采购部门不再是单纯地负责购买货物，还必须能够创造价值并推动企业经营战略的实施。

节余可观

    采购经理的角色今非昔比。“我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问‘我如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争力？’”University of Virginia（编者译：弗吉尼亚大学）Darden Graduate School of Business（达登商学院）教授Robert Spekman（罗伯特）这样说道。

    战略采购不是新兴的商业时尚。它确能带来各种近期和长期的利益。比如，施贵宝公司今年预计其战略采购可节省3.4亿至3.5亿美元。

    尽管采购价格方面的节省不菲，立刻就可见到效益，但这并不是战略采购的惟一贡献。它还可以使企业通过与供应商建立联盟，缩减新产品的开发成本和时间。

    据本田公司的尼尔森报告，该公司的供应商帮助他们入口了1998年雅阁（Accord），把每辆车的生产成本降低了21.3%。“各供应商为我们提供了许多关于如何改进质量、更有效利用零部件的建议，”他说，“我们对所有建议进行分析和测试，然后采纳最好的建议。”

    施贵宝公司的塔内尔强调说：“我们公司远比两年前好。我们的员工更加具有成本意识。总部与各分公司之间的运作更加协调一致。”

    尼克指出，“令人兴奋的是，战略采购的实施不需大的投资。多数情况下，战略采购所带来的节余完全可以抵消所需投资，而且绰绰有余。因此，一般情况下，实施战略采购的第一年就能很快带来收益。”

    原文摘自Industry Week杂志（网址：//www.industryweek.com），1997年7月21日。Penton Publishing出版公司（Cleveland, OH 44114-2543）1997年登记版权。叶文玉译。