* 你们提问一般都是为了获得信息。但是，运用聚焦答案方法的管理者更进一步。他提出的问题可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑，引导谈话走向解决方案。提出好的问题是引领大家向前一步的理想方法。

　　* 提出问题要比带着专家或者上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。

　　* 每个人都喜欢表达自己的观点，向员工提问表明你在乎他们的意见，这必然会增加他们的动力，提高士气。

　　* 提问更有益于倾听：讲得太多会让周围的人厌烦。你在提问的时候是在邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。毕竟，这是你作为管理者的目标的核心——准许和鼓舞员工发挥创造力，更有动力地做出最大的贡献，帮助员工承担他们的责任。

　　* 提问帮助你避免讲太多。额外的收益还有，它帮助你将注意力聚集到对方的故事上，而不是上海样本入口只关注自己的思维。

　　* 最重要的是，提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势：回答者对他的回答有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。

　　构建解决方案的问题有多种类型

　　每一个问题都把回答者指向了某一个方向，这个方向暗含在提出的问题中。于是，每一个问题都包含了对答案的指向性建议。

　　在本书中，你会读到成百个构建解决方案的问题。根据问题的目的，每一个问题都可以划归到以下几类中。下文可以帮助读者入口自己的构建解决方案的问题。

　　①清性问题

　　“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”“要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？”

　　②持续性问题

　　“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？”“什么应该继续保持？”“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？”

　　③设定目标的问题

　　“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”

　　④会议之前是否有改变的问题

　　“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？”

　　⑤区分性问题 “有没有什么时候问题没那么严重？”“那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？”

　　⑥聚焦资源的问题

　　“虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？”“虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？”“你们的团队最强大的资产是什么？”

　　⑦提出例外情况的问题

　　“你有没有解决过类似的问题？”“你是怎么做的？”“谁帮助了你？”“他是怎么帮你的？”“在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？”

　　⑧未来方向的问题

　　“想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？”“你会做什么不一样的事情？”“部门的运作会有什么不同？”“要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么？”“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？”在提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。

　　⑨三角问题

　　“其他部门会怎样注意到你们的进步？”“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？”“要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？”

　　⑩建议性问题

　　“如果你尝试……是不是会有用？”“你有没有想过……”“你觉得……会不会有用？”“如果你团队的同事……会怎么样？”常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如“现在，做……怎么样？会有用吗？”

　　本文经魔铁图书许可，选自路易斯·卡夫曼著《不懂带人，你就自己干到死》一书。