中国已成为全世界最大的汽车生产与销售市场，但中国汽车配件供应商的市场表现没有跟上本土汽车生产的增长速度，国际供应商在中国的汽配市场依然占据惊人的主导地位。在全球前100名一流汽车供应商的行列中还看不到中国企业的身影。

　　两位作者从企业能力的角度来分析这种差距，他们将汽配供应商的能力划分为两类，一类是专业能力，另一类是协调能力。从组织的角度来看：专业能力是“垂直的”，包含在不同的职能、单位和部门中；协调能力则是“水平的”，交叉分布在多个组织内部和组织之间。

　　作者认为，中国供应商具有足够的专业能力来迅速应对市场需求，但多数是在汽车制造商提供现成的基础入口并且所需的企业内与企业间协调较少的情况下。它们大多还停留在按图加工的水平。在更注重协调能力和战略能力的领域，中国和世界顶尖一流供应商之间存在巨大差距，它们缺乏长期承诺和持续投资，不善于利用现有的专业能力，无法预测和理解全球客户的需求，跨职能协作不力。中国供应商要想跻身国际一流供应商行列，需通过以 　　制定明确的能力培养和产品开发战略首先，中国汽车供应商需要一个明确的发展战略，清楚地规定要克服当前能力局限需要采取什么具体措施。然后它们应该公开讨论业务战略，并与客户一起修订计划。

　　贴近客户为了服务国际客户，中国供应商必须升级客户服务管理能力。汽车制造商属于要求苛刻、复杂的客户，客户服务的可靠性很大程度上决定了双方合作关系未来的成功。中国供应商还需要建立渠道，与客户的研发中心建立联系。它们应当在客户附近设驻地工程师和地区办事处，随时保持联系，知道客户是如何做决策的，如何运营的，以及它们将朝什么方向发展。

　　培养国际多项目运作能力供应商的工作系统和无缝式项目管理组织必须进行改造，以达到国际项目的标准。目前，许多中国供应商还停留在用外国专家来弥补能力差距的阶段上，但这并非长久之计，因为主要客户不愿意依赖这种临时的解决方式。供应商应该展现它们将如何建立国际项目组织，这样才能得到当地内部资源的支持以保持长期合作。中国供应商可能也需要进一步提高它们的国际项目启动能力。这需要供应商改善它们的多项目管理技能和组织能力。

　　提高国际供应链能力中国供应商还迫切需要克服长期存在于中国汽车行业的体制弱点，特别是不能光靠传统的关系网来经营业务。为了提高国际供应链能力，它们必须采用标准的操作程序，通过客户信赖的工具，如透明的合约和供应商审核等，来管理它们自己的供应商网络。

　　与客户建立长期的信任关系最后，中国供应商的主要目标必须是与国际汽车制造商建立长期、稳定和互信的关系。要实现这一点，现有的当地大企业必须打破层级构架，以增强业务聚焦和透明度，并且还要减少当地政府的干涉。

　　有证据显示，成功的国际汽车系统供应商无论来自哪个国家，它们的能力模式都是类似的。中国供应商可能也很快就会跻身国际一流供应商的行列——也许就是中信戴卡、明华或敏实。然而，要实现这一点，中国汽配行业必须做出根本性的转变，以消除束缚其实现国际竞争力的障碍。建立协调能力管理复杂和动态的项目，将成为中国汽配供应商未来成功的奠基石。