企业创始人即使离开了权力宝座，但依托其在企业历史上形成的地位和个人魅力，通过个人信仰和企业信仰的塑造与传承，仍可以对组织发挥无可替代的巨大影响力和辐射力，成为“精神领袖”。这可能是我国企业明星创始人未来真正的归宿。纷纷“退休”的马云、史玉柱们，不管是否开启新的事业，对于他们创办的企业来说，都要从操盘手转身、升级为精神领袖。
　　
　　如何理性转型

　　为了实现企业创始人真正理性转型，企业创始人须在角色、控制权、职能和利益代表等四个方面实现根本转变。
　　从“统治者”向“控制者”和“顾问”转变  学者汉德勒（Handler）认为，企业创始人在企业生命周期中逐次扮演着个人经营者、统治者、监督者/顾问、所有权和管理权完全退出的不同角色。前两个角色发生在企业启动期、生存期，而后两个角色则是企业创始人转型和有效传承的重要时期。
　　在启动和生存期，创始人往往将主要精力放在产品制造、市场销售和渠道等方面，重点关注企业的生存能力，是企业唯一的核心决策者；随着企业进入成熟期，创始人也需向监督者/顾问、所有权和管理权完全退出的角色转换。此时，企业开始制定传承计划并甄选继承人。创始人在企业中扮演的角色明显淡化，关注焦点也逐步转向需要经验和专家技能的层面，如企业筹资和长期战略决策等。下一代家族成员或专家型职业经理人逐渐成长为领导者和决策者，创始人则需通过参加董事会的途径，扮演监督者或顾问角色。继承人负责决策意见制定和执行，创始人负责决策批准和监督。汉德勒通过访谈发现，企业继承人普遍认为，只有股权真正转移才代表了传承彻底完成。但在现实操作中，创始人股权转移过程却异常缓慢，而且经常遭到创始人的回避。
　　新职能，新使命  转型后的创始人主要工作职责应涉及以下方面：（1）入口和塑造企业精神和企业文化。有人说企业文化就是老板文化，如松下幸之助之于松下文化，井深大之于索尼文化，盖茨之于微软文化，张瑞敏之于海尔文化。要用企业明星创始人的巨大影响力影响和感染全体员工，凸现文化软实力和巨大推动力。（2）为企业经营理念、战略发展和商业模式等提供思路和支撑。某些企业创始人具备企业家精神和行业经验，如乔布斯、马云等，其对所属行业的商业模式和经营理念具有敏锐的洞察力，这不仅为企业注入了强大的发展动力，甚至创造了新的顾客需求和新产业。（3）知人善任，尤其是对CEO及主要管理团队成员进行培养和选拔。（4）关注核心技术、产品的发展趋势。马云就曾谈到，这几年基本不管业务，其工作主要涉及三方面：第一，当好公司的使命感、价值观的守门人；第二，发现、培养优秀的领导者；第三，培养领导者有职业经理人的能力但不能有职业经理人的习气。
　　从特定控制权到剩余控制权  经济学家钱颖一根据决策的重要性区分了特定控制权和剩余控制权。“特定控制权”是指可以通过契约授予经理的经营权，包括日常的生产、销售、雇用的权力；“剩余控制权”往往包括战略性的重大决策，如任命和解雇经理、决定经理报酬、决定重大投资、合并和拍卖等等。在公众公司中，经营决策权属于经理；控制决策权属于法人，即董事会。退出具体经营的创始人，通过剩余控制权对经理行使特定控制权进行制约。
　　做好股东利益代表  创始人还要协调好法人权利和股东财产权利的关系。由于角色分工的不同，职业经理人更多地要为企业法人权利负责，而股东更多关注股东财产权益。企业发展初期，企业创始人往往身兼CEO和最大股东角色，同时对两种利益负责。但在辞任CEO之后，创始人可能会更多关注股东财产权益。创始人需要平衡两种权益，尤其不能让股东财产权益损害法人权益，要通过完善治理结构优化两者关系，同时也要激励和监督继任者，通过优化委托代理关系，保护好股东权益和法人权利。

　　转型途径

　　借鉴国外企业创始人转型及我国企业家面临的现状，我们给出如下建议，以期实现创始人退出机制的优化与创新。
　　渐进退出  研究表明，创始人渐进式和激进式退出会产生截然不同的结果。激进式退出会导致继任者衔接上的困难以及管理层、员工及利益相关者的信心缺失，导致企业绩效大幅度滑坡和内部人事动荡。鉴于此，我国绝大部分企业尤其是民营企业创始人多采用渐进式退出的方式，如横店集团徐子荣从总裁位置退下后保留董事局主席职务，由其长子徐永安担任横店集团总裁。同时，国内外学者指出，在市场环境比较差以及采用分权管理的企业内，渐进式退出的效果更好。
　　从法制上确保企业创始人利益  许多创始人不愿意退出的主要原因是担心利益受到损害。目前职业经理人市场良莠不齐，部分职业经理人存在着逆向选择和败德行为；另一方面，市场缺乏足够科学的甄别机制。在信息不对称的情况下，职业经理人可以利用自己掌握的信息优势损害所有者利益。国美电器大股东黄光裕与职业经理人陈晓之争，说明创始人和大股东的利益不能通过法律方式得到保护，创始人面临退出障碍。同时，企业缺乏良好的生存环境和法制环境，也会使社会对企业尤其是民营企业的发展缺乏信心。因此，企业需要在企业章程和制度上借鉴西方国家保障创始人利益的做法，如设立A、B股，约定创始人的投票权优先，以及创始人在非常情况下有权召开董事会等。良好的控制权交接环境是创始人退出的有力保障。
　　建立企业创始人退出与返回双向机制  对于不再适应企业发展的创始人，企业应该有合理的退出机制；而对于那些能够与时俱进的创始人，企业应该建立返回机制。柳传志重返联想、郭台铭暂缓交班、戴尔王者归来……这些曾经的明星创始人们掀起了重出江湖的热潮。他们承载了企业的梦想，对所在行业和企业洞若观火，有能力帮助缺乏经验的继任者走出困境。因此，企业需要建立退出与返回的双向通道。

　　做信仰领导者

　　世界上最有执行力的组织是军 队，最有凝聚力的组织是家庭，最有学习力的组织是学校，最长寿的组织是宗教组织。
　　宗教组织长寿繁荣的根本原因是，建立传承了千百年来教徒们笃信和坚守的信仰体系。这种精神力量维系着组织成员的忠诚。优秀的现代企业无不追求基业长青，明星创始人只有扮演“精神领袖”的角色，具备个人和企业信仰塑造、言传身教和传承能力才能够打造出真正的百年企业。
　　修身养性  《大学》提出“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”。修身就是正本清源，修正观念，调整心态；养性就是弃恶扬善，规范行为，养成习惯。修身养性也是企业家获得生活幸福的保障，使企业家不断发展出那些构成个人幸福与社会进步基础的内在品性。这些品性包括信仰、勇气、爱、同情心、信用和谦卑。当这些品性越来越多地被显现出来时，企业家的幸福指数会随之提高，社会作为一个整体也随之进步。修身养性首先要从认识自己，认识自然开始，懂得人性本质。
　　企业信仰  企业的信仰建立在企业创始人信仰基础上，是企业创始人在长期的生产经营管理活动中，以自己的哲学思想、管理风格、理想价值、文化品质和伦 理道德等融合而成的一种群体的文明意识、企业哲学、行为方式与管理风格。例如，松下幸之助总结一生的经营活动，提出了“自来水”经营哲学—“企业责任是把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”。在松下“自来水”经营哲学的影响下，松下的产品以“质优、价廉”受顾客青睐，而企业成本随着规模的增加不断降低。同时，松下经营思想建立在松下幸之助对人性的了解和对自然法则的掌握之上，他亲自为公司制定的“松下精神法则”对公司发展产生了广泛深远的影响,并成为日本式集体主义的思想精髓,这种思想包含产业报国、光明正大、亲爱精诚、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感恩报德。稻盛和夫也提出了“利己者生，利他者久”的经营哲学，并提出了著名的“六项精进”的训诫，被奉为业界圭臬。
　　香港著名企业家李嘉诚先生指出：“想当好的领导者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。”从组织治理的角度来看，自我管理的作用要优于交易对象的第二方管理和法律、外部舆论等的第三方管理，宗教组织就是通过信仰的塑造和传承实现了千百年来善男信女的有效自我约束与管理，从而成为最长寿的组织。
　　因此，企业家应该从塑造企业信仰的角度去强化和促进企业员工自我管理和企业内部治理。进一步地，企业家通过塑造企业信仰和社会责任感起到了对企业及全体员工的激励作用，企业创始人可以通过企业核心价值观、企业愿景、企业哲学的塑造与企业文化建设，引导和激励全体员工向未来的目标不断前进，通过“愿景型”领导和“变革型”领导真正成为引领企业长远发展的不竭动力。
　　社会责任  一个企业家如果只关注自身和企业财富的积累，那么他将有负于“企业家”称号。在一个真正的企业家的眼中，定是公众利益、社会责任和社会伦 理优先，利润获取自然水到渠成。中国的企业家们并不缺少金钱和财富，但往往缺少社会责任—在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、维护劳动者的合法权益、节约资源、保护生态等。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺，并不简单等同于捐款和慈善，而应该更多包含对社会关系和对人的关怀。