中国制造低价优势渐失，中国供应商将如何谋求生存与发展”，如何制定有效的推广策略？如何让定单有利可图，出口企业未来发展方向到底在哪里？东莞市和旺电器有限公司总经理冯朝晖先生在“智胜未来出口系列论坛”广州站分享了他应对外贸变局的真知灼见。

　　和旺电器是一家从事金属产品新工艺新技术开发、精密模具开发入口制作、造长达10年的企业。主要业务为精密金属零部件产品：冲压、冷墩、热锻、CNC车铣加工、零部件组装的专业制造、新研发成品LED节能灯。服务于ABB 霍尼韦尔艾默生等世界500强企业，欧美市场出口占80%。

　　冯朝晖：我2004年组建公司的时候，发现珠三角已经是产能过剩，到现在为止还是产能过剩。我说那个时候那么便宜的人工都产能过剩，那怎么办？然后我就开始锁定，我就说五金在这个世界上是不倒的，世界如果要一直运作，五金会支撑它的，不管是造航母还是宇宙飞船，小到一个工艺品、苹果手机或者是iPad等等，我干嘛不把眼光放到世界上，给世界上大的公司做五金配件，因为他们也有产品制造。所以我当时就把珠三角的竞争的目光投向海外，然后做了体育，确实这条理念和路都是对的，可以说每年都在高速发展。我们觉得现在欧美的恢复力度非常强大，我们现在基数也很大，增长目标至少提到60%以上的份额。

　　做好海外市场，首先要进入，进入是要做体育、参展，进入之后的发力非常重要，那就靠团队的力量，这里面就有克服品质和沟通的问题。国外公司每推出一个新的产品，他们五金配件方面的结构功能一定是跟我们这边进行探讨。我们现在做外贸的程度，不管你在欧洲或者美洲哪一个国家，只要你是我们的客户，你告诉有新产品的研发，我们的人员一个星期之内立即飞到你身边，协助我们珠三角的工程人员和他们的研发人员，不管耗时多长时间，一定协助他完成这个案子，完成这个案子以后肯定就到我这里。

　　现在很多人说，现在人工成本上涨、原材料上涨，客户这边会不会要我们降价？我承认有压力，但是你成为他的不可缺少的一部分，你适当提出人工这部分成本的增加，他是能够接受的。

　　我觉得刚才裴先生讲“精细化”没有讲到最关键的一点，就是如何做到“以人为本”，如果员工成为公司的一分子，他认可你公司的时候，这时候的精细化就超过所有管制、所有体系、所有认证的。

　　我自己创办公司10年，我让出60%的股份给下面的经理，还有很多员工我不认识，因为我只抓七个人，只抓四个副总、三个经理，然后经理抓主管，主管抓员工。一个公司最高的精细化管理还是以人为本，抓住人心，让他们跟公司一起发展、共同努力，这是最好的模式。跟客户还是注重沟通、服务、品质。

　　很多企业做外贸，他觉得投钱做体育，请一个人，这个外贸就一定起来。如果你认为是这样，我提前告诉你，千万不要做，因为这样是浪费钱，如果你不把精力投入到里面，只是请一个人、做一个体育就认为可以成功，那这太容易做了。

　　我当时做的时候发现珠三角已经产能过剩了，2003年7月份我出来创业的时候，因为刚经过了亚洲金融风暴，我说这么便宜的人工做出来都产能过剩，但是我又分析，整个世界谁都离不开五金，欧美那些拿三四千美金的人怎么不生产这个东西？那时候已经有“全还一体化”的口号了，你那么高的人工成本做五金，生产出来的产品还有优势吗？我并不这样想，我认为这个东西应该有很大的市场，我们干嘛在珠三角竞争？我就跳出这个市场，直接去海外，通过做体育和参展等等，确实认识了很多欧美买家。他们也知道，现在全球一体化，现在哪个地方都可以有好的质量、好的价格，如果在本土做这个东西，我怎么拼得过中国、拼得过日本？而且他们要生产一些新的东西，必须要找中国买一些配件，然后做出更好的产品。

　　这个过程中有没有经过一些磨难和坚信？肯定有。我们开始了十年，我们从大年初八到大年二十八，每天晚上基本上都工作到十一点，我们还是在拼命、在努力，但也还是有方法。首先是要分析，我会关注成功人的模式。

　　我跟肖总也沟通了，他们做外贸也是一样的，首先客户来，分析这个客户的背景。因为我们做五金，我们不喜欢找贸易公司，我们想找制造型企业。首先看你是不是制造型公司，至于说你是不是500强我们不在意，但是你必须是制造型公司，在欧美有工厂的。你的年销售额是一两亿美金以上的，这类公司就锁定为A类别。

　　然后我们又通过一些数据，肖先生也用一些海关的数据分析，你在中国到底进口一些什么东西，我们也分析顾客在中国进口什么五金配件，然后我们人员立马飞到他身边包围他。因为他已经给我们来邮件了，这样我们沟通和拜访就更容易。

　　我们把中国国内的业务模式用到海外，我们不是纯粹用邮件进行客户沟通，这样太慢，时间太长，我们直接飞过去，包括我自己带队跟他沟通，想尽一切办法完成他的要求，把他的询盘变成采购行为，把他的小订单变成大项目，从一个品种变成两个品种、三个品种。特别是那些世界500强，像ABB、霍尼韦尔，在全球有很多工厂，你进入他的供应链之后，所有国家的供应链都有你的名字。

　　你做一个世界500强国外公司的供应链，后面那些公司都用你的。我是做捷克ABB，后面德国ABB、瑞典ABB、西班牙ABB、丹麦ABB、阿根廷ABB、意大利ABB等等都来跟我们采购。你通过一年的努力拿下一个大客户，他认可你成为优秀的供应链之后，你会得到很多意想不到的效果，最重要的是品质、沟通、服务一定到位。客人不会轻易放弃你，特别是做五金这一块，因为他想要找到好的能够替代它的厂商是不容易的。

　　在国内我们立马进行调整，人工成本不断上涨，我们就反过来整合珠三角的供应链。把自己的工厂不断的收编，人员不断减少。因为既然有那么多产能过剩，我们干嘛不组建五到六个人的采购团队，反过来整合这个供应链。我发现整合这个供应链的成本比我们自己制造的成本还要便宜。我们这边不断挖掘高端客户，那边不断整合珠三角的产能过剩的企业，保证我们的产品很好的到客户手里面。

　　我做了十年的外贸，现在出口退货率方面很低，成功率是99.9%，品质做得很好，控制的非常严格。你做到这一点，客户对你的依赖和信任一定会大大加强。

　　最近几个月，我基本上每个星期都有一个国外的客户过来，特别是以美国为主。我问美国现在怎么样，他说现在招不到人，我说不可能，美国失业率那么高，他说好的企业真的招不到人。

　　这个月有一个美国客户，他为IBM、通用做配套供应链，他的五金是我做的，他以前在珠三角这边也有做塑胶的生产厂商。这次就跟我讲，赶快给我找一个厂房，大概一万平方左右，我要自己投资建厂。我说有没有搞错，你自己从美国跑来中国建厂。他说他们质量太差了，五金你们做得还好，但是塑料这一块太差。

　　从客人的反映看得出来，美国市场已经起来，欧洲市场也在起来。通过这次危机以后，从奥巴马总从到任何一个国家的总统都知道，金融要把一个国家给救起是救不了的，只有制造业。就像德国这个国家，只有制造才能支撑一个国家，因此他们拼命把企业进行回流，把高端的回到他们的本土。美国在招美国的企业，欧洲在招欧洲的企业，招回去以后鼓励他们研发、创新，希望他们生产出苹果、三星这样的高端产品向全世界销售。回归的企业回去拼命的研发，他们研发的过程当中对我们是好事，他们每次都给我们一些开模的费用。我的同事就跟我说，客户一天到晚的开模。我说，第一点，开模你亏了没有？他说没有亏，但是没有量产。我说你急什么，你开一百套模，只要有十套能够量产就够了。如果只看眼前的话，你就绝对做不起来。

　　我们从2008年金融风暴开始，就感觉协助客人研发的力度比以往增加了差不多5-6倍，我们能感觉到所有国家都在拼命搞研发投入，而且是高端的。

　　从2008年金融危机之后，我们的企业在那一年营业额增长了150%，以前的那些人跑到我们工厂要订单，然后他们就不断的关车间。我们就开了一个闭门会议，把十几个主管、经理召集在一起开会，我就说低端的制造，制鞋、衣服、玩具的都在流出我们中国。高端的欧美在召回，我们中国还剩下什么？没有剩下什么东西。他们说“那我们公司的营业额还翻1.5倍呢。”我说，你有没有想过，你把现在的设备搬到印度去，印度人做不出来呀，他不懂技术呀。你搬到越南去，你给他一百万的CAT他不会玩，但是你给他五年、八年呢？那时候就超越我们了。你有没有想过巴西，也是金砖国家，他们的原材料比我们要便宜吧？如果他们也超过我们这些高端设备的时候，我们还有饭吃吗？没有了。

　　从2008年开始我们跟时间赛跑，虽然营业额在增长，但是我们还是跟时间赛跑，就是做研发，我们也拼命倾注我们的力量在研发。我们现在做的产品在中国是没有的，我们是发明专利的，在欧美市场上的热火程度非常高，我们用热能、光能，蜡烛的热能能够带动LED、可以给手机充电、可以带动蓝牙音响，还可以做地震仪、一些灾后的东西，都是国家的发明专利，这个专利两年时间才能下来，但是下来之后国家的补助也是很大的。那些补助我不算，推入市场的话，我们靠这些产品的研发，应该是非常好的回报。

　　我想讲的概念是2008年开始我们跟时间赛跑，印度、越南、孟加拉、缅甸这些国家再被香港、台湾、日本人统治几年，他们的五金技术上来，我们就没有办法跟他们拼了。我们现在活得很滋润，如果我们不能感觉到五年到八年以后的危机，我现在算我们的时间充其量还有三到四年的滋润期，如果不赶快做调整，我们自己的老本行会死得很惨。

　　我也给大家露一个老底，我给我自己定了目标以后，又开了一个会，我说八年以后，等中国整个产业链、制造业低端的死得很多的时候，我们再重回制造业，那个时候中国的自动化每一年进步程度非常大，我们学德国，再上千万、几千万的投入更高端的精密制造，我们说制造才能救中国，等他们都完了，我们再上更高端的精密制造，这样我们就还有更好的发展空间。这就是我的一点心得。

　　而从营销方面，我每年的体育费投入将近200-250万，我在环球资源是两个六星，还有很多展位。基本上你们知道的那些展位都参与了。你们会很奇怪，我一个五金配件的产品怎么把展位都做下来？我去那个地方参展，看的都是我的客户。近两年我发现在美国、德国、香港参展，那些客户拿着五金件到处找，去五金的展位，直接拿出这个五金说你们能不能做，我说这个东西我们都能做，就说明国外工厂自己的研发力度很强大了，他们已经拼命的找一些配件厂商，但是真正做五金体育的寥寥无几。

　　2004年做体育的时候，我第一个跟欧美的制造业型企业竞争，第二是跟香港、台湾竞争，我们的价格非常有优势，所以成长特别快。做到后企业官网入口面，有一些国内有名的企业，一年做到几千万、上亿的，他们也做体育，那时候我不怕他，因为我已经积累了很多大客户，大客户不断把我拉到供应链里面，不断有这么多厂商的裂变。

　　我还是坚持脚踏实地往下走、体育投入不放松的概念。我讲一句实在话，我如果不做体育，我就是在珠三角的小型五金企业，得知深圳哪一个企业有五个几十万的五金订单，然后看能不能请他的采购出来喝一杯酒才能拿到订单，过着那种卑微的生活。

　　现在就不一样了，虽然我们的外贸人员很辛苦，但是至少不用过那种用我的生命赚钱的生活。我发现很多老板用生命赚钱，没日没夜的困在酒店的卡拉OK里面。我有几个兄弟，我们一个工厂出来七个老板，只有我一个人做外贸，那六个人喝的一年都有几次住院的那种感觉，那不是我的追求，如果让我用生命赚钱，我赚不了，但是如果用智慧、用体育投入赚钱，我觉得我不输任何人。谢谢。