就像阴和阳、重金属摇滚和莫扎特一样，信息技术人员和财务人员的人际关系常常被描绘成相互冲突的两个对立面，因为从一开始这两种人给人的印象就是：自由散漫的程序员，墨守成规的会计师。 然而时至今日，如果你再同首席信息官和首席财务官交谈后，这种陈腐的观念就会荡然无存。现在他们都是经验丰富的专业人士，强烈地意识到财务和IT的重要性。 面对不断增长的对企业系统方案的需求，他们要形影不离地一起工作，以提供包括财务和采购的自动化、全球各分部的实时互联，以及对数不清的电脑病毒和其他一些运行和安全方面的危险因素的防范等许多内容，所有这一切都要求低成本高效率地做到。 "财务经理和信息系统经理确有必要更紧密地合作，"派拉蒙影业公司（Paramount Pictures）的CIO特雷纳（Ed Trainor）说道，"这是双方的共同愿望，对我们大家都有好处。"

隔阂导致战略脱节
还在演进中的CFO与CIO的关系其实历史并不长，直到前不久，设立CIO职位的公司并不多。在当时，技术部门的高级经理基本上都是负责一个数据中心或者是其他后台支持功能，根本不像今天这样能够在"首席"的层次上与CFO、COO甚至CEO进行对话。

 ;      你如果再往前追溯一两代人，当时计算机程序是由成堆的打孔卡组成，程序员们还炫耀地戴着牛角框眼镜，口袋里插着橡胶笔套，那时候自动化和财务分属于完全不同的两个世界。

       "我刚入行时，我们正处于手工总分类账向总分类账软件包|过渡的阶段，这是在应用支持方面第一次和IT发生直接关系，"林肯国家公司人寿保险业务（Lincoln National Life Insurance）CFO斯蒂芬森（Todd R. Stephenson）说，"随着数据界面进入总分类账，会计们对电脑语言也日益熟练了。"

   ;  ;  从那时起大部分公司都取得了进步，但是这些年来我们也不断地听说一些公司仍然把IT和财务截然分开，IT部门被认为是对系统的成本缺乏充分的意识或足够的关心。在这种情况下，财务部门自然就把IT部门看作是可怕的成本中心。

       "凡是存在这种隔阂的地方，IT就会被当成是成本中心。这必然导致一个相互脱节的公司战略。"EasyLink服务集团的CFO道尔（Michael Doyle）说道，他也曾经在包括百事可乐公司、联信（AlliedSignal）、圣达特公司（CendantCorp.，全球最大的饭店集团）以及邓白氏（Dun & Bradstreet）在内的多家公司担任过首席财务官。

合作正在逐步加强
在一些小公司，经常可以看到CFO亲自负责购买财务应用软件，很明显这是因为财务部门对于IT部门缺乏足够的信任与尊重所以不愿同他们打交道。

       "对这种做法我不能赞同，"道尔说，"某些企业资源规划（ERP）系统也许不能满足CFO的所有要求，但你不能因此就不再理睬CIO。"

       派拉蒙公司的特雷纳对于CFO越殂代庖、亲自采购财务应用系统同样表示吃惊。"我从未遇见过这种事情，"他说，"这意味着公司的职权太过分散，听起来也不合逻辑。这样的话，你是在制造隔阂。此外，还会造成信息重复、程序繁杂以及成本提高。"

       道尔认为，CFO所面临的挑战是，对于企业信息系统，人们会说："每样东西我们都要最高级的。"道尔说："以前作为一个分部的CFO以及现在作为EasyLink的CFO，我都遇到过这种挑战。我们必须确保IT以及所有资源能够与企业战略很好地匹配。"

       "有时侯问题在于系统升级的频率，"他补充道，";你并不需要永远都用最高级的。"他注意到，公司安全系统的成本就在不断下降，这多亏了卖家之间的竞争。

       "重要的是IT与财务要建立伙伴关系以提高效率，降低成本，"蒙拉德（Elizabeth Monrad）说道，她是总部位于纽约的养老基金和共同基金巨头TIAA-CREF的CFO。"在过去人们要求IT部门自行开发出无所不能的软件系统，解决企业所有的信息需求。自行开发软件的失败率很高，成本超支也很可观。当相应的软件包做了出来，企业的需求也变了，于是有时大家都会说IT太难驾驭了。"

      

然而，把不断上升的预算简单归罪于IT经理们是不公平的，斯蒂芬森说道。"一段时间后，业务流程负责人加入了对系统应用或硬件工具成本的讨论，他们也有自己的看法，"他说，"整天追求更先进硬件的往往是一般用户而非IT人员。今天，IT人员更倾向于与财务人员进行协调，以确保在系统开发时把自主开发的时间成本考虑在内。"

       受访的CFO们和CIO们都同意，受个人电脑的推动，过去二十年间人们的计算机技能有了总体飞跃，这使得IT与财务有了更好的沟通。"我看到了许多进展，因为通过企业和学校培训，商界人士对电脑越来越熟悉了。他们不再是一个旁观者，"斯蒂芬森说，"由于双方的共同语言越来越多，合作自然得到了加强。"

       "IT领导们应当架起沟通的桥梁，要把复杂的技术问题用外行也能懂的词语来表述，就像财务专业人士需要把技术性的财务词汇（例如衍生工具、股票期权、养老金账户等）表达成浅显的语言，"TIAA-CREF的蒙拉德说道，"我们的CIO在这种沟通方面极为出色，在我的印象中，每一次交谈她都能把技术问题转换成明白易懂的语言。"

CIO要介入业务流程
"现在看来，仅仅发挥技术方面的领导作用对CIO来说已经不够了。"卢斯（David Luce）说道，他是总部在纽约的商业房地产服务公司洛克菲勒集团（Rockefeller Group）的助理副总裁兼CIO。"现在更加强调要对自己所在的行业有充分的理解，"他说，"我们首先必须是商人。技术只不过碰巧是我们的产品。对我来说，能够同高层人士谈论商业房地产极为重要，我必须把技术同我们的业务需求结合起来。"

       林肯国家公司的斯蒂芬森认为，在那些最成功的企业中，业务流程决定着信息系统，并且业务部门把IT当作伙伴，相互合作以强化这些系统。他补充道："很久以前情况是这样的，一个系统人员走进业务经理的办公室问道：'你想从系统中得到什么信息？'然后IT部门就入口一个应用软件来提供这些报告。不幸的是，如果你后来发现还需要其他信息，它就无能为力了。"

       今天，许多这类"告诉我你想要什么"的交谈变得更为互动了，并且大家广泛认为，侧重于内部控制的规定只会促进IT与财务之间更紧密的联系。

       "更快速取得信息的需求催生了对更快速自动化的需求，"EasyLink服务集团的道尔解释道，"理想中的系统不过分复杂，但又能减少人工操作。拥有一个优秀而完整的、能够带来更多透明度的信息系统，将使我们更高效地进行分析研究。"

        派拉蒙电影公司的特雷纳补充说："双方必须共同工作。在保护公司数据和网络，使其免遭外部指令的入侵方面，部门间应超越条例规定的界限。" 我们所采访的CFO和CIO们一致强调，需要加强财务和IT之间的工作伙伴关系。

       "在百事可乐公司，这种关系发挥了极好的作用，因为IT与经营战略和日常工作紧密结合在一起，"道尔回忆道，"他们加入了讨论。我们一起修正了许多业务流程以及客户服务方式。"斯蒂芬森补充说："要想取得成功，IT人员就不应把自己仅仅看作是负责一个特定工序的合约程序员，而要和业务人员合作与互动。"

       卢斯说道："一位CIO要想成功，需要和CFO建立紧密的伙伴关系。我们的很多工作都要涉及融资以及所需的其他资源。重大项目的分析也需要CFO的鼎力支持。"

       "CIO应当成为更加强有力的企业领导者，对于企业决策的财务意义要有更深的理解，这两点非常重要，"卢斯补充道，"CFO也需要增进对技术的了解。在帮助CFO达到必需的理解水平方面，IT部门应发挥指导作用。"

    原文经许可摘自Financial Executive杂志2004年9月号。
许建树译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。