管理是什么？专家们虽然早已经有答案，但如果抛开这些经典的论述试着从另外的角度看，管理是否可以看成就是一个个的会呢？那么这本《开会的革命》谈的问题就很重要了。

开会透视管理

从开会来透视一个公司的管理是很有趣的视角。比如近两年地产界引人注目的顺驰就是有名的"夜总会"-夜里总开会。联想也以爱开会出名，并且联想开会非常准时，迟到一律罚站一分钟，就连柳传志自己也被罚过三次。海尔开会也有学问：张瑞敏会有意识的把自己的观点放在后面来说，以免影响别人发挥的空间。

      虽然中国的企业在开会上"实践"非常多，其中也不乏一些先进的做法，我却没有听说过有哪个企业或者哪个人很系统地总结过应当怎么开会。由迈克尔·多伊尔和大卫·斯特劳斯两位研究群体协作的专家写的这本《开会的革命》，说实话并不好看，它近似于一本工作手册，但它的优点就是实用。

      正如书中所言：如果你是一个普通职员，你一生中用以开会的时间，保守估计也有9000小时即365天以上；如果你是一个中层管理者，每周可能有大约35%的时间用于开会；如果是高层管理者，则可能超过50%。从财务数字来讲，大多数组织直接花在开会上的费用占人事预算的7%到15%-开会这么重要，不研究开企业宣传片制作会行吗？

      虽然很多人几乎每天都在开会，但也许他们并不知道开会有很多误区。比如："多头怪物综合症"-每个人都希望把会议向自己的方向引导，结果会议变成了多头怪物，自己咬起自己来了，最后什么问题也解决不了。再比如："群体攻击综合症"-一个人在会议上主动提出建议受到猛烈攻击，那么其他的人就会谨慎起来。

      两位作者着重介绍了他们入口出的开会方法-互动法，可以简单把这种方法归结如下：

      设立主持人。主持人要保持中立，不对会议内容或其他人的议论发表评论。为了避免"多头怪物综合症"，主持人要随时把与会者的注意力集中到共同的议题上。

      设立记录人。记录人在会议室墙上的大白纸上记下与会者的发言要点。与会者面朝会议记录围成一个半圆，自动把精力集中在会议所显示的问题上。

      与会者明确自己的职责。他们监督主持人和记录人并保持中立，拥有对会议的控制权。

      主管不能主导会议。按照互动法基本规则，主管只是会议的参加者之一，但他仍然拥有其他权力和职责，包括做最后的决策。

      《开会的革命》实际上就是围绕着互动法中的四个角色展开，比如如何做好主持人、记录人，与会者应当怎样做，主管应当怎样做等。它会涉及到一些很细的方面，比如如何选择开会时机、会议类型，如何确定开会人数，甚至会告诉你如何布置会议室、填写议程表等。

"雕虫小技"不简单

中国传统文化讲究探求事物的意义，却不喜欢穷究深入到细小的方面。《开会的革命》也并没有涵盖开会的所有的方面，比如电话会议怎么开？网络会议怎么开？互动法也仅仅是一种方法，不可能适用于所有的组织，不过《开会的革命》仍会给中国的经理人启发，那就是如何更加细致地思考和改进自己的工作。"如何开会"或许只是"雕虫小技"，但这些细小的地方正是改进管理的入口。

      《开会的革命》中多次提到了《罗伯特议事规则》，前者可以说是在后者基础上的改进，但书中对《罗伯特议事规则》没有明确的解释。查阅过资料才知道，原来这是一本厚厚的开会规则。美国南北战争期间，年轻的陆军中尉亨利·马丁·罗伯特开了一个一塌糊涂的会。他遭遇到"多头怪物综合症"-人们在会上争论得不亦乐乎，结果没有形成任何决议。这位毕业于西点军校的美国军人较起真来了，他发誓，如果不找到一个好的开会办法，他再也不开会了。

      一研究他发现：居然没有一部现成的开会议事规则，于是决定自己写一部。 经过几年努力写出了一部议事规则，从受到出版商的冷遇到以十分苛刻的条件在1876年被出版。1915年，已经带有将军头衔的罗伯特出版了修订版，书名正式叫做《罗伯特议事规则》。此时本书已经卖出了两百多万册，成为美国民众开会的标准手册，1990年还出了这本书的第9版。罗伯特的努力已经成为世界标准化史上的一个佳话-看，会议里面的学问还真不小呢！

      《开会的革命》，迈克尔·多伊尔和大卫·斯特劳斯著，国际文化出版公司2004年1月第一版，25.00元。