“给我一个足够强的支点和一根足够长的杠杆,我就可以撬动地球。”阿基米德这句名言揭示了一个真理：只要适当地应用适当的工具，人们就能搬动远远超出其负荷的重量。

　　受阿基米德启发，英士国际商学院(INSEAD)的两位教授开发了四类共12根杠杆。不过，他们要撬动的，不是地球，而是商界。

　　杠杆自然是个比喻的说法。这12根杠杆实则商业模式创新的12种方法。两位教授研究发现，商业模式创新的成败系于决策。12种方法于是分属于决策的四个维度，从而构成了他们发明的最核心工具“商业模式创新矩阵”（参见下面的图表）。

　　两位教授在其合著的《风险驱动的商业模式》(The Risk-Driven Business Model)一书中指出，在“什么决策(What)”、“何时决策(When)”、“谁做决策(Who)”和“为何决策(Why)”四个维度做出改变，该工具将助你制定创新型商业模式，更好地管理信息风险和激励风险。

　　比如，在“什么决策”维度，第二个方法“改变决策的范围”，生产多种类型汽车的某个厂商，建立零部件的共享平台，让不同类型的汽车共用标准化的零部件，以取代过去繁杂多样的零部件。由此，关于零部件的决策范围大幅缩小，零部件需求量的信息相对稳定，信息风险得到有效控制。

　　日前，《世界经理人》专访其中的一位教授谢尔盖·奈特西(Serguei Netessine)，对“商业模式创新矩阵”解读一番。

　　创新的风险

　　世界经理人：“商业模式创新矩阵”为什么没有包含“何处(Where)”和“如何(How)”这样的杠杆？

　　谢尔盖·奈特西：这是一个非常好的问题。部分原因是，我们不想让我们的工具框架变得很复杂。世上所有的工具框架几乎都被处理成更加简单，比如3B，比如4C。

　　对我们来说，“何处”不是那么重要。它一般是指地理，比如你在何处开展业务。由于不同的商业模式能够从一个国家移植到另一个国家——虽然有时候不得不进行小调整——“何处”对商业模式就不那么重要。

　　“如何”很重要，然而它更多是创意海报入口在执行层面。你一旦创造了商业模式，就开始实施，于是你开始了学习的过程。由于是创新，你经常会发现，你需要开始改变东西。“如何”不是你容易指定的某种东西。你不能说“永远这么做”或者“这就是你做商业模式创新的办法”。实施商业模式更多是实验。你做一次实验，你开始尝试一个新的商业模式，观察哪些东西有效，哪些无效，然后做出改变。这就是“如何”。它是“实施商业模式”的一部分，不是“创造商业模式”的一个部分，而我们的商业模式创新矩阵，是用于创造商业模式的。

　　世界经理人：你和同事合著的《风险驱动的商业模式》一书指出，“通过减轻信息风险和激励协调风险，管理者常常能够提升其企业的能力，去容忍金融风险和技术风险等其他种类的风险。”这里既有企业外部风险，也有内部风险，两者是什么关系？

　　谢尔盖·奈特西：让我们以戴尔公司为例。戴尔在计算机产业有一个重大的创新，就是按单生产。在这之前，所有的计算机厂家都努力预测每种计算机他们应该生产多少。由于价格更贵、速度更高的新芯片快速上市，这种预测变得十分困难。

　　当戴尔公司开始说“好吧，让我们贴近消费者，以消费者想要的方式重新配置电脑”，他们实际上就是做了按单生产这个重大的创新。公司外部的技术演变导致了消费者需求预测的重重困难，导致了公司内部的信息风险。戴尔的按单生产模式的出炉，正是这样一个好例子。

　　世界经理人：诚然，按单生产的直|销模式在戴尔过去的成功中扮演了十分重要的角色。可是后来戴尔似乎陷入糟糕的境地。你怎么看？

　　谢尔盖·奈特西：那是戴尔碰到了许多大公司的一个经典问题。许多大公司一直沿用多年以前创造的商业模式，自那以后，他们从不想方设法去再次创新其商业模式。这是大公司一个很大很大的问题。他们非常难以改变其商业模式，因为他们习惯了特定的工作方式，他们一帮人执着于各自的工作岗位、工资和薪酬结构。对他们来说，改变就是威胁他们自己。

　　大多数公司常常“重温”和分析其财务数据，他们审视其现有商业模式的销售收入和成本是如何变化的，他们每个季度或者每个月都会这么做。但是，他们从不看其商业模式发生的风险。只有事情变得非常非常糟糕的时候，比如破产之类的，他们才会重新审视其商业模式。

　　工具的应用

　　世界经理人：对中小企业来说，你们的商业模式创新方法具有怎样的特别意义？

　　谢尔盖·奈特西：由于大公司难于改变其商业模式，我们的商业模式创新方法对中小企业就具有更加特别的意义。

　　看看戴尔的竞争对手康柏公司。康柏使用老式方法生产电脑，以预测为基础，历经复杂的销售渠道，包括分销商、批发商和零售商。设想一下，如果康柏改变其商业模式变成又一个戴尔公司，康柏将付出什么代价？康柏必须对所有的渠道伙伴说“对不起，伙计，你们再也不能卖我们的产品了，我们做直|销。”这意味着，康柏的销售收入将在一夜之间下降为零，康柏不得不从零开始，慢慢开始重建，直至恢复元气。没有公司能够承担这样的后果。因此，大公司突然改变其商业模式是非常困难的。它可以慢慢地改变。

　　但是，对于中小企业来说，这要容易得多。中小企业员工不多；对供应商和客户的承诺，不像大公司那样庞大。

　　现在，有许多中小型制造企业在尝试真正有趣的东西。例如，从卖产品，到卖服务。中国有一个好例子，就是乐视。他们卖电视，可是电视价格很低，他们主要靠各种服务、电影、应用等等来赚钱。乐视是制造型企业商业模式创新的一个好例子。

　　世界经理人：中国的中小型制造企业想要运用你们的商业模式创新方法，你有何建议？

　　谢尔盖·奈特西：你要审视具体的商业模式和具体的制造商，使用4W杠杆努力获得创新的想法。你要思考，在你的具体的制造环境中，无效的东西是什么，以及你如何应对它们。

　　一般来说，我会建议制造商从审视现有的商业模式开始，看看其主要的无效点是什么，他正在面对什么风险。是我们不懂得市场需求吗？是我们与供应商之间，与客户之间的激励失调吗？

　　中国已经有一些很好的例子。其中我比较喜欢的是小米公司。小米公司当年是一个典型的中国小企业，想在移动手机市场展开竞争。苹果是这个行业领导者。

　　苹果的商业模式是什么？苹果有巨额的研发预算，他们对新产品和新技术的研究做了大量投资。他们雇用许多聪明的工程师来开发新产品。而且，他们完全秘密地进行。他们从不跟消费者交谈。他们在公司内部做实验，测试新产品。一旦他们决定“OK，这就是最终产品”，他们就以完全保密的方式，在中国的工厂生产。他们会在同一天，在多个国家发布和销售新产品。每个人都期待苹果的新产品发布，但是没有人知道何时进行发布。

　　现在你审视苹果这个商业模式，你开始用我们的商业模式创新矩阵来分析它。你会说“OK，这里的重要无效点是什么？重要的无效点是信息。苹果真的不知道它的新产品在消费者那里是否一切都好。

　　如何解决信息无效的问题？小米已经提供了很好的答案。

　　小米没有在产品入口上展开真正的较量。他们所做的，就是改变手机生产的整个商业模式。他们从消费者那里获得反馈。他们和消费者近距离交谈，因为他们的产品全部直|销，主要是通过自己的网站直|销。

　　他们从消费者那里获得产品需求，根据需求生产少量手机，向市场发布，看看消费者怎么说。如果消费者说“这是好产品”，那么他们就生产更多的手机。因此，他们有相应的方法，和市场互动，这样就避免了苹果的问题。

　　对我来说，小米是制造商商业模式创新的好例子。短短5年，它从一个小型制造商，变成世界第三大智能手机制造商；在中国市场，小米手机的销售超过了苹果手机。