在广州视源电子科技股份有限公司（以下简称“视源科技”），最初的几位创始人既不是董事长，也不是总经理，还不是公司最大的自然人股东。他们认为每个人的权力都应是有限的，每一位成员都应各司其职。在很长一段时间内，视源科技的董事孙永辉都只分管公司的人力资源工作，尤其是招聘和培训。公司的1400多名员工，他几乎没有多少是不熟悉的。近期，他觉得公司的供应链管理亟待改善，新产品孵化速度过慢，正向董事会申请分管供应链，参与孵化器建设的推进与管理。

　　孙永辉认为，这不是股东或管理者被架空，而是视源科技股份共享、员工共治的治理机制使然。截至目前，视源科技共有超过100名员工成为股东，最早几位创始人的股份已逐渐下降，股份排在前两位的分别是公司现任董事长黄正聪和总经理王毅然。在视源科技早已形成一种共识，董事长和总经理以及其它管理岗位，不是意味着权力，而是责任，是历练后备领导者的重要平台。

　　这样的治理机制及其塑造的企业文化，从结果来看也很具实效。过去十年，视源科技成长为国内液晶显示主控板卡及交互智能平板行业的领军企业，营业收入和净利润年复合增长率始终保持在高位。

　　逼上“梁山”

　　“在做的事情，我们要尽全力把它做好；身边的人，我们要尽可能对他们好一些。”

　　视源科技的董事孙永辉2001年来到广州，加入广州乐华从事技术管理工作。不幸的是，几年后广州乐华的母公司陷入经营困境，董事局主席希望孙永辉能带领一个团队再撑一年，自负盈亏，支持停牌中的母公司重组。“董事局主席非常有人格魅力，而且对我有知遇之恩，我承诺一定会尽力。”孙永辉说。一年多之后，任务完成时，他们的想法是将业务100%出*售，然后去打工。“我们都是工程师出身，不懂经营，创业不是我们的选择。”孙永辉说。但由于种种原因最后没有出*售成功，他们才不得不硬着头皮继续走下去。

　　自己所在的企业衰落的经历，让孙永辉感触很深。他指出，广州乐华及其母公司有很好的基础，也有非常多优秀的人才，但公司人力资源在有些决策上是拍脑袋的，缺乏科学的流程；在管理上，对数据重视不足，比如库存问题；同时公司成本控制不良，部门间内耗也比较严重。“相应的，后来我们在人才的选育用留上就相对规范；同时严格控制各种运营数据；在企业文化上，我们希望更加简单和民主。全力避免前人犯过的错误。”孙永辉说，“在部队工作的经历，让我深深地感受到我们军方的后勤保障、协调机制、团队组织与执行力等方面都是非常出色的，这也直接影响了视源科技相关保障机制的入口。”

　　“在我的职业生涯里，无论是作为一名员工、管理者，还是创业者，内心深处的准则都是一样的，那就是——在做的事情，我们要尽全力把它做好；身边的人，我们要尽可能对他们好。”孙永辉说。 ......