主持人/太阳、沐野 图/杨彬、施炜

　　随着“互联网+”这一概念的提出，传统企业面临转型新课题。然而，想要真正拥抱互联网实现企业组织变革，目前还没有完美案例可供借鉴，更多的企业还是边探索边改革。为了避免少走弯路，甚至实现弯道超车，本期《世界经理人》特别邀请易观国际创始人、易观亚太总裁杨彬和北京可思企业管理顾问有限公司董事长、北京华夏基石管理咨询集团首席专家施炜为大家答疑解惑，共同探讨传统企业应对“互联网+”之道，以实现企业在新时代背景下的华丽转身。

　　易观是中国最早提出“互联网+”概念的专业机构之一，而华夏基石则在战略与组织变革上具有丰富的咨询实战经验。

　　世界经理人：你认为对传统企业来说，“互联网+”是什么？

　　杨彬：2012年，易观在中国首创“互联网+”概念，在此之前，我们提出过“互联网化”这个概念。企业围绕互联网的创新，围绕这四个细分的方面进行：营销互联网化、产品互联网化、渠道互联网化和运营组织互联网化。很多传统企业觉得“互联网化”如果把自己“化”没了怎么办，他们希望有“操之在我”的感觉，所以我们就提出了“互联网+”的概念，这个说法对于传统企业来说也更平等、更亲切。企业通过构建互联网化的组织，创造性、有效率地使用互联网工具，更好地满足客户的需求，这也是企业互联网+的最终归宿。

　　举个例子，出租车和专车之间的差别是什么？传统出租车司机在和乘客的沟通过程中，随意性可能会比较强；但是坐专车司机在和乘客的沟通过程中，可能会更加专业、规范，提高了顾客的满意度。因为专车拥有整套基于平台的服务机制，乘客可以通过平台对司机个人进行评论，从而有效督促改进了司机的服务水平和效率。这二者之间，不仅是传统方式与互联网的区别，它们最大的区别在于效率的不同。

　　施炜：互联网本身实际上是一种社会的基础设施，是连接人们通信的平台、工具，只不过这种通信工具和以往通信工具相比，连接的范围更广泛、效率更高，呈现出一种网络的状态。从大的方面来说，互联网和传统产业的结合，主要是互联网这一要素可以嵌入传统产业的商业模式，也可以嵌入传统企业的价值链，从而使传统产业和传统企业为顾客创造更多、更好的服务，提高运行效率。

　　世界经理人：“互联网+”时代给企业经营和管理带来怎样的挑战？

　　施炜：在经营方面的挑战就是商业模式的创新。传统企业有特定的商业模式，现在一些企业借助于互联网开启了一种新的商业模式，传统产业的商业模式被颠覆了，那传统产业就有可能面临灭顶之灾。

　　现在新一代的乐视、小米电视的出现对传统的彩电企业挑战很大，首先是在经营上对传统企业的存在理由构成了冲击，或者说传统企业沦为一个配角。在产业链条上传统企业是可以被替代的，不起关键作用的，获取利益比较低的角色，这就是冲击。所有传统企业面临这个问题的时候，它必须高度融入互联网，借用互联网的模式，一方面抵抗破坏者的颠覆性创新，另一方面，它甚至可以反颠覆——颠覆的颠覆，就是你颠覆我一次，我再二次颠覆你。

　　以乐视为例，它对传统彩电企业是一次颠覆，乐视把硬件变得很便宜，然后通过乐视电视作为一个入口，给观众提供很多内容，接着就向顾客收取费用，直接收费的形式是会员费，间接收费的形式就是播体育，利用这种模式，乐视彩电的销售十分可观。

　　传统彩电企业不能坐以待毙，要进行反颠覆。此时，传统方式已经不适用了，企业应该用新的方式进行颠覆。现在已经有企业开始行动了。有一些传统的彩电企业已经进入了超过一亿的场所了，包括家庭、酒店、餐厅等，也就是说在中国一亿个场景里都有它的屏幕，这个入口已经存在了，接下来就是怎么激活这个终端资源了。乐视可以提供内容，传统彩电企业也可以提供内容，这些传统企业现在也在思考这些问题，但是结论现在还不一定有。

　　杨彬：互联网发生日新月异的变化，PC互联网时代已经过去了，现在是移动互联网大行其道，未来则是物联网和人工智能的时代。对传统企业来说，“互联网+”时代下格局更为复杂，竞合关系空前复杂。可能你关注到的竞争对手不会让你致命，但你关注不到的竞争对手会给你带来致命的一击。当然，机会也是有的，运用代表未来方向的“互联网+”工具，做好供给侧改革，打好翻身仗，对传统企业来说，也是有可能的。

　　世界经理人：“互联网+”时代，人力资源管理模式会发生怎样的变化？管理文化上有怎样的变化？

　　杨彬：我们总结了“系统性打法”，首先是老文化+新精神，在组织变革的过程中，在老文化中孕育新精神，有一定存活能力的企业，一定有它独特的企业优势，是它赖以生存的企业文化，但在面对未来，需要有新的精神激活文化。第二，老骨干+新专才，公司有一定的时间累积，一定会有公司的骨干员工，面对未来的创新，老骨干需要焕发新活力，为了更快地适应变化，还需要引进新的人才。第三，老文化+新机制，企业要在旧有的体制基础之上，加上对创新的新的激励模式。通过“三老+三新”的模式来推动组织的变革。

　　对于组织变革，可能我们并没有一个万能的定式可以去套用。以我的观察来看，“互联网+”时代，组织模式应灵活地适应变化。首先应该提升企业的知名度，即吸引更多的粉丝关注你、支持你，因而企业文化应该破旧立新，做到独树一帜、与众不同，甚至拥有“改变世界”这样的情怀，才能吸引更多的观众和受众，同时也才能让企业在众多竞争者中脱颖而出。组织模式入口时，在追求结果导向的同时，也要让企业文化氛围变得有趣和好玩。因为互联网创新，归根结底是由年轻人来驱动。我觉得，企业在变革的过程中，可以尽可能地用“特种兵”的模式，汇聚有价值创造能力的有机体，驱动企业转型成长。

　　对于优秀的传统企业来说，其管理模式是自上而下、管理规范且井井有条的，而互联网化的组织更多的是生机勃勃、客户导向，创新驱动的模式。前几年我们在考察BAT的时候，发现他们的管理或许并没有那么规范，但是你会感受到其内部的创新生命力生机勃勃。我们和BAT的高管去沟通，他们表示，这种创造力更多的并不是来自于高层，而是来自于一线的员工。

　　世界经理人：传统企业如何进行组织变革，从而在组织层次上使企业与其所处的环境相适应，在个体层次上能够修正员工的行为方式？

　　杨彬：并不需要修正。你可以在公司设立“创新小特区”，根据企业实际情况，可能3-4人左右，不宜太大的规模。你只要给这个小组设立好目标就可以，比如，网站要达到多少活跃用户、好评度等等。和老员工的目标可以是一样的，但是过程可以有所不同，在“特区”范围内，让年轻人根据他们自己的工作方式进行调整，在规定的时间内，比如半年左右，让他们达成某个目标。这样很多企业也可以承受得起。结果只要带来营收或提高用户满意度，就可以视作运转成功。然后，从小团队的模式开始，再进行更大的有机整合。

　　施炜：很难笼统地去回答，因为企业是根据它的经营模式去变的，企业的组织是为战略服务的，首先要决定你做什么，怎么做。比如说做服装的和做食品的不一样，定位不同，价值和组织方式不同，最后的销售方式也不同，所以说你很难笼统归纳。企业的组织是跟着战略走的，所以，企业要根据战略来确定它的组织。

　　世界经理人：传统企业在向“互联网+”的转型过程中，最大的障碍是什么？

　　施炜：最大障碍是缺少专业的人才。其实是这三种人太少：一是理解互联网商业模式的人非常少，这些人基本都在几大投资公司里面；二是理解互联网技术、能够开发技术的人太少；三是懂得互联网运营，基于数据进行订单的管理、进行库存的调控的人也非常少。总结起来说传统企业的问题就是没人，也就是说他过去从来没有培养过这些人，他也没有接触过这类人，他也不知道这些人在哪里。

　　杨彬：组织变革中最大的障碍即“识、谋、行”：第一，共识，特别是高管之间有没有达成共识，比如企业高管之间对“互联网+”的理解不一样，各有各的说法，就犹如“盲人摸象”，没有整体的共识；第二，谋划，是否有整体的规划；第三，执行力，是否具有落实到组织上的执行力。

　　世界经理人：如何避免传统企业向“互联网+”转型过程中的内耗？

　　杨彬：新人和老人分开，别混着一起。我们建议线下渠道和线上产品进行区别，互相不受影响。5年前的做法是，线下产品的尾货放在线上销售。架构上作区隔。产品分开、区域分开、时间分开。一旦出现一点问题，创新就没得搞。

　　施炜：就是新旧分开、隔离，传统业务与转型业务分开运行！