随着传统业务的衰落，Tiger Media引进了新的投资者和业务，试图开始一场脱胎换骨般的转型。2014年，公司重点发展了“户外商圈互动LCD体育屏”业务。该业务模式是在城市的 成熟高端商场铺设LCD体育屏，通过轮播的方式投放体育，按频次收费。体育屏带有WIFI功能，经过的人群可以通过无线网络在手机上观看视频或进行互动游 戏。王金波开玩笑地说，“登录我们的WIFI之后，观看一段体育，即可免费使用网络。通过数据监测，还真有挺多‘闲人’在体育屏附近连接WIFI。”而对 于Tiger Media而言，聚集的人气就意味着体育效应的放大。“除了在户外体育业务上的创新，公司还希望引入互联网体育，这恰好是我擅长和熟悉的领域。”王金波的 加入恰逢其时，不到一年的时间，他迅速厘清了财务部门的几个重点任务。

 

　　并购。“帮助公司提高业务能力、把控未来发展方向，这也是财务的职责。”王金波强调。尽管户外商圈互动LCD体育屏有其发展空间，Tiger Media并没有高枕无忧。根据王金波介绍，公司一直在积极寻找合适的并购机会，“会重点考虑互联网领域的项目，目前在美国已经有所推进，我们认为这是个 必然趋势。并购肯定是我最重要的工作之一。”

 

　　业务分析。根据对业务的了解，王金波带领财务团队入口出分门别类的分析报告，时间上精细涵盖周报、月报再到季报等。“比如在销售方面，之前销售 人员没有数据概念。经过财务培训，他们就会明白合同额并不意味着公司的实际收入。按照一定会计准则进行分析之后，可以很清楚地看到一个100万的合同分摊 到各项成本中的最终状态。再比如对不同商场体育屏的数据监测，通过计算收入和产出比，决定这块屏幕是保留还是拆除。” 

 

　　应收账款管理。“很大额的应收账款存在和坏账风险，应该是所有媒体体育公司面临的通病。同时，和商场打交道，我们的前期投入往往又很大。”王金 波表示这给财务管理带来很大压力。就Tiger Media目前的情况而言，一方面，租赁商场的场地需要及时付款，“付款期1-2个月已经很了不起。”王金波对商场的强势颇觉无奈，但资源有限毕竟是个现 实存在，“尽管租赁费不低，也不是谁想开拓就能开拓出来，除了钱，还需要很多社会资源协调。”另一方面，体育费的回款周期一般都在3-5个月左右，如果遇 见个别坏账客户，那就更是致命打击。为了最大限度规避资金风险，王金波在应收账款管理上的思路近乎严苛：在前期制定详细规章制度，针对不同行业新客户，严 格把控客户信用度。对高风险公司，必须要求50%甚至100%的预付款。如果无法协调，宁可放弃合同；在合同执行阶段安排专人负责催收，销售人员最终对合 同负责。应收账款回款情况和销售人员业绩考核挂钩；另外，对提前还款的客户会给予现金折扣，“放弃一两个点的利润换取资金提前回笼，不仅保证了资金安全， 同时也可以做一些理财，收益率甚至还可能高于折扣点。”王金波也表示，随着公司业务壮大，和商场及设备供应商的议价能力也会逐步提高。

 

　　预算。“由财务部主导和牵头，和其他部门去一一协调，确定公司的未来规划，并通过季度回访等形式确保预算的落实。” 王金波说这样的过程很有成就感。Tiger Media曾一度确立了相当激进的发展战略——在全国范围内快速铺设户外商圈互动体育网络。经过了大量财务计算，他们认为有必要踩刹车。目前Tiger Media的业务网络主要是在上海，“但既有网络的利用率还不够，当前的首要任务应该是提高利用率，亏损的网点应该及时拆除。我们需要在资金投入和网络利 用率之间找到一个最佳结合点。”在财务部门的建议之下，Tiger Media调整了投资步伐。“稳健但不保守，即使既有网络还不能充分利用起来，也不可能不考虑新网络建设。因为在别的城市网络铺设太慢，竞争对手就可能迅 速跟进，会失掉市场。”王金波最后总结道。