入选理由：在企业家言必称“蓝海”的这一年，蓝海战略当之无愧地入选年度实践。

　　代表实践：分众传媒保住蓝海的方式。

　　2006年，如果你问那些整装待发的企业家要去哪里，他们也许会回答你：去寻找蓝海。

　　“蓝海战略”是2006年中国企业界最火热的一个词。随着《蓝海战略》一书的风行，中国企业家一个个都变得激动起来。就像哥伦布告诉世人还有一个新大陆一样，这本书告诉他们除了有竞争激烈、血腥厮杀的“红海”，还有超越竞争、自在遨游的“蓝海”。于是在各种论坛和聚会上，企业家们开始言必称“蓝海”了。那一片没有竞争的蓝海，令他们无比神往。

　　可是一个令人困惑的问题始终存在：中国企业有找到蓝海的吗？在《蓝海战略》中，作者谈到了很多案例，但没有一例是中国企业。当被问及哪些中国企业的实践可以进入蓝海案例时，作者之一的钱金教授没有给出答案。他坦率承认：蓝海战略是以欧美企业为主要的研究对象写的。言外之意是对中国企业不是很了解。

　　其实，蓝海真的有那么神秘吗？如果仔细分析一下钱金所讲的蓝海战略，就会发现实质上这并非是一个新的概念。大体上，它就是管理界几乎是老生常谈的颠覆性创新。只不过两位作者也玩了一把“颠覆”，他们抛开原有的概念，使用了全新的理论框架，开辟出了自己的“蓝海”。他们的贡献在于更加系统地归纳和总结出了一套行之有效的具体的方法，而且更重要的是，他们唤起了企业界对这种创新的极大重视。

　　终于有人开始说分众也是蓝海战略了，没错，分众的确是发现了蓝海，但这其实并不稀奇。蓝海并没有那么神秘，中国也向来不缺少能够发现蓝海的企业，真正的问题是：发现蓝海之后怎么办？能够在蓝海中长久保持领先的中国企业的确是凤毛麟角。2006年分众的实践对于中国企业的启示不仅在于如何发现“蓝海”，更在于如何构筑竞争壁垒，在蓝海中保持领先。

　　快速扩大规模：构筑竞争壁垒

　　刚刚进入2006年，分众传媒就宣布并购聚众传媒，这下，江南春可以稍微喘一口气了。因为这使得竞争壁垒大大提高了，从此以后，其他竞争者要进入商业楼宇体育市场这片蓝海就比较难了。

　　即使是最苛刻的评判者，当他们把《蓝海战略》中提到的德高集团的例子和分众的例子进行对比时恐怕也不得不承认：分众进入的正是一片蓝海。法国户外空间销售商德高集团在1964年创造了“街道家具”这个户外体育的新概念。它免费向市政府提供街道家具及其维护和保养服务，获得的回报是长期在街道家具上展示体育的独家权利。凭着这种商业模式，德高在为买方创造价值的同时也为自身实现了价值的飞跃，成为全球最大的街道家具体育空间提供商。

　　而分众的案例与德高可谓异曲同工：2001年，江南春在上海徐家汇的一个写字楼里等电梯，电梯门上的招贴体育让他眼睛一亮，找到了灵感。2002年底，第一批液晶电视同时出现在上海50座重要商业楼宇中，第一个月的体育收入就突破100万元。由此，分众开辟了一个全新的商业模式。

　　分众与德高的相同之处都在于它们“跨越现有需求”，把目光放在了“非顾客”身上，具体来说，它们都关注了钱金所说的“拒绝型的非顾客”。德高认为在汽车站，人们总要等上几分钟，也就有时间阅读体育并被其影响。而江南春则更明确地总结分众是“无聊经济”—人们在电梯上的无聊使得体育具有了强迫性，从而使得“拒绝型的非顾客”变成了“顾客”。

　　江南春并不是偶然地发现了蓝海。当年他的朋友陈天桥在互联网寒冬中开始崛起的事实给了他很大的震动，从中他得到了这样的感悟：“人生就像赶路，途中看到有一辆很大的巴士，上面有很多人，想必是个不错的行业，我也冲了上去。凭着年轻力壮，我把不少人挤到了一边，终于抢到一个靠窗的位子坐下。从此，江湖上有了我的名号，行业中有了我的地位。可陈天桥却没有挤上这辆大巴，他继续往前走，很快发现一辆紫色的敞篷法拉利停在路边。他拉开车门，一踩油门便绝尘而去。”他开始认识到：“只有发掘别人没发现的商业模式，才能挣大钱！”

　　江南春终于找到了这辆“法拉利”，但是另一个人—聚众传媒的虞锋也几乎在同时发现了它，这个领域已经有了一个竞争对手，而且还可能有更多的竞争对手进入。当把钱金教授所提到的“排他性”概念考虑进来时，分众面对的挑战非常严峻，“很多有力的蓝海创意具有巨大价值，本身却不包含技术上的新发现，也因此无法申请技术专利，不具有排他性，因而容易被模仿。”

　　蓝海变成红海的例子并不鲜见，在中国，发明了VCD的万燕是一个典型的例子。当年万燕将图像解压缩技术应用到音像新产品上，制造出世界上第一台VCD，为中国人开启了家庭影视的时代，从而开辟了一片蓝海。但万燕没能为这片蓝海构筑起竞争壁垒，大批竞争者的进入使得蓝海很快变成了红海，万燕也从先驱变成了先烈。

　　如何让蓝海不变成红海？《蓝海战略》的作者列出了几种选择，包括：企业常规战略逻辑对价值创新不以为然；蓝海战略与其他企业的官网形象相冲突；自然垄断：市场无法支持第二家企业；专利或法律许可证阻断了模仿；高销量为价值创新者带来成本优势，令其他人不敢进入；网络外溢效应令模仿者望而却步；模仿行动往往会引入重大的企业政治、运营和文化上的变革；市场口碑令顾客忠实追随并规避模仿者。

　　在所有的选择当中，最适合分众实际情况也是最有效的是哪一个呢？答案是：“自然垄断：市场无法支持第二家企业。”

　　面对竞争，分众采取的策略是争分夺秒，一路狂奔。当它在2005年比聚众赢得了多一些的商业楼宇，并且抢先一步跑进纳斯达克后，几乎没有浪费任何时间，马上转过头来收购了这位竞争对手。这样一来，竞争的形势几乎发生了根本性的变化。因为完成合并后的新分众商业楼宇联播网覆盖中国近75个城市，占96.5%市场份额，这使得竞争者需要跨越的门槛大大的提高了。即使进入，惨烈的竞争也会使得双方都无利可图。蓝海变成红海的危险暂时解除。

　　寻找增长点：进一步构筑竞争壁垒

　　然而，江南春还远远不到高枕无忧的时候。

　　因为首先，同1,500亿元的中国体育市场整体规模相比，分众还是太“小”，完成并购后也只占据10多亿元的市场份额。一旦实力强劲的大鳄看中这块市场，在蓝海外围形成合围之势后再强行进入不是没有可能，蓝海仍有可能变成红海。

　　其次，现有的蓝海并不能支持分众持续地成长。如果不能发现新的蓝海，分众会遭遇到成长的天花板。一旦到那时，蓝海将会消失。中国企业在这方面也有前车之鉴：裕兴电脑凭着风靡一时的电脑学习机，也曾开辟了一片蓝海（电脑学习机开辟蓝海的路径是《蓝海战略》中所说的“跨越他择产业”），由于没有找到新的增长点，裕兴电脑早已风光不在。随着电脑价格的下降，裕兴电脑曾经开辟出的一片蓝海不见了。

　　所以，对于江南春来说，若想长久保持竞争优势，守住蓝海，唯一的选择是让蓝海不断变大。也就是说要寻找增长点，进一步构筑竞争壁垒。

　　分众会进入哪些领域呢？看来，它还要去寻找新的蓝海，因为江南春已经表示分众不会进入传统的电视、报纸、车身等体育领域，分众进入的领域应该符合四个原则：第一，科技含量高的，科技手段会使得媒体发生更大的改变；第二，分众上海商标入口公司型的媒体，即不是对所有的人讲话，而是选择人群去讲话，体育不浪费在错误的人身上；第三，重新思考人们接触体育的时间和空间，创造新的时间和空间，就会创造新的媒体；第四，带有强制性的。如果没有强制性，就很难对体育主产生价值。

　　什么样的领域符合这四个条件呢？江南春的心中已经有了答案。他说：“2006年，我们一定会进入手机体育市场。”果然，3月，分众再施收购手笔，将国内最大的手机定向体育服务提供商凯威点告收入囊中，从而一举在逐渐显现的手机体育市场取得了领先的地位。

　　据估计，手机体育2010年将达到50个亿人民币的市场规模，这个市场的确是商机无限，但竞争也变得越来越激烈。分众明显感觉到了这一点：“原来我们几乎没有什么竞争对手，但是仿佛一夜之间，我们身边冒出来了很多手机体育的公司。”这一块蓝海同样有变成红海的危险。如何防止这种情况？这一次，分众恐怕要考虑到钱金所说的“排他性”了，为了给跟进者设置竞争壁垒，分众申请了技术专利，同时，还对数据库进行更加深入的挖掘，力图使竞争对手难以愈越。

　　《蓝海战略》一书的副题是“如何启动和保持获利性增长？”“如何启动”（发现蓝海）无疑是重要的，但“如何保持”恐怕更为重要。两者结合起来，才是一个完整的“蓝海战略”。现在判断分众是否能够长久保持竞争优势还为时尚早，但其在2006年前进的方向却足以给中国企业以启发。

　　作者为世界经理人杂志采写编辑。