我曾参加过一个国际企业集团的会议。与会的八个人坐在一个很大、很精致的会议桌旁，桌子的木质非常好，肯定是从某个濒危的热带雨林里砍来的木头。会议期间，我们还吃到了非常好吃的又大又热乎的白巧克力燕麦饼。当时我们正在讨论一个新的体育活动的发布，照理说，大家的情绪应该是很高昂的。

　　然而，就在开会前一天，该企业缩减了这项活动的预算。所谓缩减，意味着他们只剩下仅仅200万美元的资金。屋子里的每个人不是沮丧得很，就是恐慌得很。一名高管似乎找到了解决方案——我低头看看，他脚上纯手工制作的皮鞋是那么精致，估计易趣（eBay）上拍卖左脚的一只得到的钱就够卢旺达一个六口之家花上一年了——他说，我们可以呼吁别的部门，从其他预算中凑齐150万美金。一位女士一边在她的黑莓手机上按着，一边嘟囔道：“交给我吧，我知道体育营销部能报销一些资费，国际营销部手头也有些空闲资金。”大家看起来都松了一口气。钱不够的最好的解决办法是什么呢？找到更多的钱。

　　我是一个非营利组织的首席执行官，没有足够的资金这件事对我来说并不陌生，但是他们这种解决方案，我却从未想到过。我提出了一些我认为也许会有效的解决方案，也比较划算，例如，“你们想过用免费网络工具，像Twitter，来进行推广吗？”“你们设想过建立一种业务互补的合作关系吗？”“也许我们可以制造一个事件，或是紧跟一个大潮，那样我们总能弄出一点动静。”我得到的回应除了沉默，还是沉默。他们看着我，就好像我是一个长着三个眼睛、六只手臂的怪物一样。

　　我马上意识到，我和他们不是一个世界的人。我是从“虚无之境”来的“外星人”，在那里，你不能随随便便从别的预算中划拨资金。在地球上，像我这样的“生物”被称为“非营利组织的领导者”。

　　鉴于我在这个偌大的会议室里根本得不到他们的注意，我决定将一些他们能从我这个“外星女生”身上学到的东西写下来。大家总认为非营利组织应该更商业化些，但是在我看到那么多盈利的企业“摇尾乞怜”的姿态后，我就知道，从非营利组织那里，他们能学到很多。以下我就“零”的力量、“零”的潜能列举出了三点。

　　巧妙地请求：当你无以回报的时候，如何筹募资金？

　　我嚼着饼干，所有的人都继续抱怨着预算缩水一事，直到一个高级营销人员打断大家，说：“这太荒上海画册入口谬了！我们不能直接叫雅虎来帮我们做吗？”会议室里没有谁是雅虎的员工，雅虎更不附属于这个大企业。他们公司和雅虎惟一的联系就是他们从雅虎那里购买了很多体育位。

　　当非营利组织需要什么的时候，我们不是通知别人该给我们什么了，我们请求别人。事实证明我们很擅长这个。2008年，非营利组织收到的捐赠资金多达3,000亿美金。坦白说，慈善机构竟能筹到这么多钱，我一直很惊讶。我们要衷心地感谢捐赠者，也许还可通过合理减税来让捐赠者感到更满意。

　　妇女互助国际组织（Women for Women International）的执行总裁善宾（Zainab Salbi）就是一个深谙“巧妙请求”之道的人。她的父亲是萨达姆·侯赛因（Saddam Hussein）的私人机师。两伊战争中的亲身经历促使她去关注那些在战争中受害却不被重视的女人和孩子。她回忆道：“……一个导|弹击中了邻居家的房子，巨大的声音吵醒了我，我想，‘好吧，今天不是我。’于是又继续睡了……”

　　1990年，善宾离开了伊拉克，听从妈妈的话嫁给了一个在美国的伊拉克人，他却总是虐 待她。在结束了这段婚姻后，她于1993年创立了妇女互助国际组织，其总部位于华盛顿。该组织自创建以来已经帮助了超过25万名女性，通过直接援助和小额贷款为需要帮助的人提供了7,800万美金。虽然该组织确实是通过举办慈善晚会和向大型基金会写捐赠申请等传统方式来筹集资金的，但善宾每年还通过网络募集到近1,000万美金的捐赠。无需面对面，她就能得到这些资助。捐资者甚至从没有见过她恳切的棕色眼眸，或者亲耳听过她的口音，而她的眼眸和口音总让我想起她的故事。

　　不过，不许下任何承诺，就能把1,000万美金从人们的钱包里掏出来，是多么让人吃惊！你该如何不承诺回报就能筹到资金呢？

　　首先，善宾的理想，或者说她的“产品”，非常具有吸引力。在其覆盖的几个国家里，她的组织是少数几个真正做实事的组织之一。该组织帮助了无数女性，不仅是授之以鱼，更是授之以渔——发展贸易、开创事业。

　　其次，她的组织有一段引人入胜的故事，而且她能把这个故事讲得栩栩如生。对她来说，正是妇女互助国际的创始故事让它在这个市场里有了一席之地。明智的企业会把自己的故事交织在这个“巧妙请求”的策略里，妇女互助国际正是如此。

　　再次，她能够非常明确、详尽地表达诉求。你的诉求表达得越含糊，就越可能被否决。善宾并不是请求人们帮助每个地方的女性，而是针对某个国家一定数目的女性制定特定的项目，就此请求大家的帮助。在妇女互助国际的官网（womenforwomen.org）上，会有一个链接写着：“捐赠战争中幸存的女性”。你可以每月付27美金来帮助你的“新姐妹”，你可以在下拉的菜单里选择一个地区：阿富汗、刚果、伊拉克、科索沃、尼日利亚、卢旺达、苏丹。假设你给出的信息不明确，也就相当于在捐赠者和捐赠对象之间设置障碍。

　　表达明确能为企业带来更多商机。一个很好的例子就是家乐氏公司（Kellogg’s）的减肥产品Special K。如果家乐氏仅仅说“Special K很好”，有没人会买？很难说。所以，家乐氏为消费者提供了Special K Challenge——一份详尽的、个性化的减肥计划，这对Special K的销售起到了极大的推动作用。

　　表示感谢：你需要代言人吗？用感恩的心来留住他们。

　　大企业付给它们的代言人成千上万的钱，如果那个代言人小有名气，或是在电影圈里颇有建树，代言费说不定要上百万。你还可以在运动员的袖子上印上企业的标志，这个方法很好，前提是你负担得起。然而，一个很小的非营利组织无需分文，就可以拥有这种要以千万美金衡量的销售力。

　　想要激活你的捐赠者、顾客、潜在的代言人，首先要让他们感觉到，你很在乎他们。体贴不仅是一个好策略，更是一个赢得人心的有效方法。当人们感觉到被你尊重，他们就会迅速成为你的拥护者、朋友，甚至是利益相关人。

　　DonorsChoose.org的创始人贝斯特（Charles Best）坚持向支持他的理想事业的人表达感激之情。DonorsChoose网站提供了一个信息交换的平台，资金短缺的公立学校的个人教师可以在上面申请资助。特定的项目都有明确的描述，捐赠者可以在网上搜索到他们感兴趣的项目，例如：一名教师希望得到一些书籍，包括斯泰恩（R.L.Stine）的鸡皮疙瘩系列从书（Goosebumps），他认为年幼的读者，特别是阅读能力很差的小学生，会很喜欢；密西西比是美国肥胖率最高的一个州，那里的一位教师提出希望得到一张乒乓球桌，可以让学生们动起来；另一名教师则希望可以带他的学生们去拜访距离他们两小时路程之外的一个常春藤大学。

　　贝斯特和他的员工们不会让整个捐赠过程在捐赠者点了“捐赠”按钮后就无疾而终。他要求得到捐赠的老师拍下那些收到捐赠后得到改善的情况。他的员工会将这些照片，还有孩子们写的感谢卡片一并发送给捐赠者。有名捐赠者选择了送孩子们到常春藤大学参观的项目，看到他们游玩参观的照片和感谢的卡片，他被深深地感动了，成为了这个网站的长期捐赠者，还推荐了朋友来这里。他说，他从未在别的组织得到这种感觉，这就是这一策略的额外回报。贝斯特说：“你所做的不仅仅是把顾客变成拥护者，你还要把拥护者转化为员工。”

　　雇用热情的人：经验不是全部，更不能代替一颗热忱的心。

　　我环顾四周，看看在这个大大的会议室里坐着的人，他们赚的钱，比我能给我所有员工的工资都高得多。可是，这些人需要巧克力舒缓心情，止痛药缓解痛苦，还需要好的心理医生来解决心理压力。我觉得坐在他们身边，我的神经都绷得很紧了。

　　他们的员工和我们的员工区别在哪里呢？很大的一点是，非营利组织能最大化一个关键因素来最充分地利用顶尖的人才，那个因素就是：热情。对我们来说，热情比专业知识和经验都重要得多。不是说专业知识和经验不重要，只是相比较来说，热情要重要得多。

　　非营利组织很自然地就会吸引许多理想主义者，但并非所有的理想主义者都热情洋溢。一个有着十年工作经验的、技能丰富却毫无热情的商科毕业生，和一个毫无经验、连高中都没毕业却热情满满的人，如果我能在他们之间选择，我会选择后者。

　　有个名叫乔治的年轻人曾到我这里面试公关。他并不太了解媒体，但花了很多时间看我们的网站。他对我们的理想、官网和目标市场有很敏锐的阐释。而且，乔治在大学时是长跑运动员。我很欣赏爱好跑步的人，因为他们愿意为一个目标投入长得几近荒谬的时间，虽然不一定能得到多么大的荣誉。

　　我们聘请了乔治。实际上，我给他另找了一个职位，不是公关。我想他的坚持能让他胜任资金募集这份工作，所以我们让他做公益营销。结果，他表现很差。我想解雇他，可他是每天来得最早、走得最晚的员工。他每周六晚上给我做汇报，告诉我他的想法。他甚至在学校放假期间把他的妹妹带到办公室里来做实习。所以我将他转到技术部，尽管他没有太多IT方面的经验。实际上，他根本没有这方面的经验。

　　乔治买了一系列傻瓜丛书（Dummies），他自学数据库系统（MySQL）和超文本标记语言（HTML）。为了学习搜索优化，只要是他能找到的东西，无论是纸质的还是电子版的，他都会读。他总是自愿第一个参加头脑风暴，第一个站出来解决问题。

　　后来，我们的技术总监被别家挖了去，乔治很想坐这个位子。但我又聘了一个很有经验的人，我原本认为这是一个好机会，能使乔治学到很多知识，激发出很多灵感。但是聘用这个人是个彻头彻尾的失败。他无视别人的意见，完全被自己固有的框架限制住了，他坚持要在我们的网站上采用一个完全不同的系统，而且他还坚持要在家办公，而不能在办公室工作。他太“专业”了，所以没人可以和他合作，他认为我们应该对他的存在感到非常荣幸。但是，他不能激发任何一个人的灵感，更对教导对知识如饥似渴的乔治没有任何兴致。于是，我把他解雇了。

　　我仍然没有把乔治提升为技术总监。但我给了他一个新的头衔——技术指导，眼看技术总监这个职位就在眼前了，他的表现就正如一个长跑运动员朝着目标奔跑一样。他不仅工作非常努力，更看重想象力和灵感。在不到一年的时间里，他革新了我们整个网站—对内容管理系统、架构、用户接口等等进行了一系列的革新。因为他的出色工作，我们在2009年赢得了有网络奥斯卡之称的Webby奖，这可不仅仅是非营利圈子里的竞赛。我们打败了音乐电视（MTV）和惊奇漫画（Marvel Comics），赢得了“年轻人最爱网站”的称号。

　　乔治现在是我们的技术总监。他还是坚持每天跑几英里锻炼身体，而现在，我在他的步伐里看到了更多的自信。

　　就在那个大会议室里开完那个会议不久，我觉得，也许善宾、贝斯特和乔治有能力为这间公司做出很多的贡献，比那些现正被聘用的顾问们做的多得多。那家企业已经成为了一个长着獠牙的巨兽，在巨兽面前，人们都被业绩和心中的忧虑压垮，变得毫无热情。企业里人才济济，可他们都没有在做正确的事情。显然，他们都读了很多关于商业的书籍，可就算他们中一半的人都读了那本畅销书《从优秀到卓越》又如何呢？他们要真正变得卓越，而不是仅仅阅读&l上海画册入口dquo;如何变得卓越”。

　　他们有能力跳出条条框框，寻找灵感和新鲜的想法，学会如何做到事半功倍。还有一个方法，到非营利组织来工作试试看吧。想学会如何在“无”中运筹帷幄，最好的方法就是在实战中学习了。

　　原文经许可摘 Fast Company杂志。 Mansueto Ventures Ltd. LLC登记版权。 Tribune Media Services发行。冯安琪译。

　　Nancy Lublin是非盈利性组织 Do Something的CEO，她还是 Zilch: The Power of Zero in Business一书的作者。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。