Max在一家国内知名的大型消费品公司担任副总裁多年，在市场营销方面有着非常老道的经验，并深谙企业内部管理。2011年，他通过猎头公司介绍，与某民企老板有了接触，在听该老板描述公司背景、困局，并得到其真诚邀约后，经过考虑，他认为这是个给自己职业生涯加分的好机会，于是欣然受命该企业CEO，试图为这家民企解开困局。

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　　但上任半年有余，他发现公司与公司之间差别很大，看似简单的市场问题也比原先想象得更复杂，原来构想的新战略迟迟得不到董事会支持。一切看起来都不是那么的顺畅，他感慨地说：“这样的企业，伤不起啊。”

　　 新任CEO往往会遇到这样的尴尬局面——企业想斥巨资聘请业内有一定声望的高管担任CEO为其解开困局，但不少综合能力很强的CEO因无法快速驾驭局面而面临出局的威胁。

　　如何能快速适应变化，在企业站稳脚跟，新任CEO们前100天的适应速度和掌控能力至关重要。

　　提前拟出路线图

　　新任CEO需要在上任前就提前为自己拟好上任路线图，例如如何制定内部沟通和外部沟通计划，如何了解企业背景和利益相关方信息，如何建立与董事会的良好关系，如何构建与高管团队的沟通机制，如何就新的经营策略与管理团队达成共识，等等。这需要CEO非常了解其内在关联和优先顺序，并在过程中不断修正。

　　快速和董事会达成共识

　　在入职前就应借助第三方公司和行内朋友了解该公司高层的组织背景和董事会的政治地图，入职后可找一些位置不显要，但又知道很多公司内幕的下属私下了解情况。同时，保持与董事会成员的良性接触，是达成共识的关键。

　　可借助私下聊天或正式会议的时机巧妙地构建自己的影响，并探视董事会对即将出台的新策略的看法。在正式的变革举措实施前，及早获得董事会的信任，与董事会成员达成共识是确保后续工作顺利开展的重要保障。

　　构建自己的核心团队

　　新任100天里，必然要和公司各个部门接触，还会收到不同人的想法和建议，但在沟通中就会发现，并不是所有的建议都是对的，并不是所有的人都胜任目前的工作。

　　在推动人事变革前，应先密切关注COO、CFO、CHO这样的核心团队是否能跟自己合拍。筛选其中部分成员或重新构建自己的核心团队，才有望保证100天后的新政措施可以得到高效执行。

　　 CEO临危受命，一定不要重复原有的路径，不要把自己的主要精力拿去救火，冲到一线拿订单、抢业务，或是跟所有部门高管拉关系，在无休止的沟通中迷失方向。把握好切入点，平衡施力，快速完成自己的新任路径图，才能使自己与企业快速磨合。每位要进入“问题公司”大展拳脚的新任CEO们，上任前先问问自己，你的100天上任策略清晰了没有？

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