在“创新经济”的背景下，制造业要想摆脱以技术为基础的工业社会模式，必须发挥审美的能力，即入口的作用，提出了全新的企业和管理模式——“艺术型企业”。艺术型企业，就是从事“知识入口”的企业。所谓知识入口，就是“知识创造×入口”。这里是一篇关于苹果的文字，从中可以看出我们的差距在哪，中国制造业该如何做一家苹果型的艺术型企业，我们必须意识到知识入口企业是中国制造企业的必由之路。

　　iPod已经在全世界销售出5000万台，其背面被打磨得像镜面一样闪闪发亮。一直以来负责这项工作的是日本新潟县燕市的金属加工公司——东阳理化学研究所。

　　位于雪国小镇上的工厂里，工匠们对一个个iPod的背面进行细致的镜面加工，他们工作的身影也曾被电视台报道过。他们认真仔细的态度颇让人感动，也使得我们在电视机前看到他们辛勤劳动的同时，对手中的iPod产生出一股由衷的挚爱之情。东阳理化学研究所与苹果的关系始于PowerBook及iMac的时代，这也是日本传统的工艺技巧为席卷世界的IT产品和新素材注入新的活力的代表性事例。

　　苹果制造iPod时并没有将其制造成一代就完的产品，而是从一开始就计划了长期的世代进化。这不单纯是一个MP3播放器，而是可以享受到iTunes、iTunes Music Store的音乐软件和服务的“平台”。身为一个平台，其硬件载体就变得至关重要。正是这种意识把iPod作为一项产品的完成度提高到了令人们不可思议的高度。而且与摆在家电商场MP3展柜的其他产品系列相比，也显示出了无与伦比的强大魅力。

　　苹果的员工没有进行任何市场营销性质的实地调查，而是怀着自己心目中对享受音乐的执著创造出了iPod。他们最在乎的不是产品的功能，而是能否提供触及人类情感的东西。

　　iPod的入口无论是概念、形状还是触感，都有史蒂夫?乔布斯的彻底参与。那么，乔布斯又是如何看待入口的？我们应该可以从他如下的发言中找到答案。

　　“通过销售讨论小组来入口产品是很难做到的。因为大多数情况下人们直到看见实物摆在眼前，才知道自己究竟想要什么。”

　　“为了避免搞错方向或做得太过火，首先需要对100项‘其实真的不重要’的事情说‘No’。”

　　“入口是个很奇妙的词。有的人认为入口意味着外观，但是如果再深入挖掘的话就会发现，其实是指怎么发挥出最好的作用。要想真正把某种东西入口得精彩，就必须首先对其有完美的理解。”

　　乔布斯也相信“上帝寓于细节中”这句话，这句名言最先由德国的美术史家瓦尔堡（Warburg）所提出。软件与硬件必须融为一体。如前所述，乔布斯本人是在大学里学过美术字的入口师，而正如“上帝寓于细节中”所体现的，乔布斯带着对细节的强烈执著投身于作品的创作。比如iMac上附带的日语字体不是标准的明朝体或黑体，而执意选择了苹果丽黑字体。制作这种字体要花费多于普通字体数倍的精细的劳力，而据说这一切都是为了表现出用毛笔书写日文时的运笔感觉。这种执著确实只能出自于深谙此道的老手。这种近乎极致的制造思想，同样也被百分之一百二十地投入到了iPod的开发中。

　　硬件、软件和服务的三角结合

　　让我们再重新考虑一下这个问题——为什么iPod的背面被打磨得如镜面般闪亮？

　　当然，从功能角度来看，一部分原因在于为保护内部的硬盘，不锈钢比塑料有更好的效能。不过抛开这层原因，更重要的解题思路在“金属”上。这与面向发烧友的经典相机进行了同样原理的处理。

　　我们看看苹果的其他产品就会发现，iPod的主产品使用不锈钢，而iPod MINI或Shuffle等平价版产品则使用铝合金为材料。再比如Mac Book（便携式个人电脑），面向大众消费者的系列采用塑料素材且外观为白色，而专业人士使用的Mac Book Pro则是金属外壳。由此可见iPod之所以把背面打磨成了镜面，也出自于这一连串的对金属质感的追求。但是除此之外，我们必须理解这之中还含有极具战略性的意图。

　　只要思考一下“为什么其他的MP3播放器没有执著到关注产品背面的地步？”“为什么日本的企业在把产品制造奉为信条的同时，却不那么执意追求产品的美观和完成度？”答案就一清二楚。苹果的iPod与其他的MP3播放器之间的差异，不是单纯的形状或颜色等入口出来的形状上的差异。此外可能有人也会说“产生这些问题的原因，在于日本企业是垂直关系的组织，无法进行横向合作”，如果真是这样的话，改变一下组织结构岂不是早就能够解决？而真正根源的问题正是出在了知识形式（知识的分崩离析）身上。

　　可以说大部分的日本产品，其开发产品的基本着眼点在于降低成本。在企划会议上QCD（品质、成本、交货期）从来都是讨论的焦点。无论是谁提出什么“把外壳打磨成镜面一样”，恐怕都不会被带到企划会议的桌面上。日本企业在大多情况下只不过把制造商品看成是制造硬件，所以降低成本自然是最优先考虑的。

　　此外，就算企业再怎么努力倾听顾客的声音，也不可能听得到诸如把外壳打磨成镜面一类的反馈。而且事实上，关于这种镜面打磨的处理，正如厂家最初预想的一样，有用户提出了“容易弄花”、“一碰就留下指纹”的不满。然而在此前提下仍然敢于挑战这种入口，或者说从一开始就带有想去挑战的思维方式——这些对于众多的日本企业来说还都是难以做到的。

　　而iPod则是反其道而行之，出奇制胜。背面的镜面打磨处理无论从成本上还是从顾客需求上都是负面的因素，但也正是这种镜面打磨包含了施加精巧技艺的意味，蕴含了对于制造物品的独特理念和独自的努力方式。对于苹果来说，制造产品即是提出概念，也是创作故事，同时还是制造体验。在概念、故事和体验等综合价值的地基上，坐落着作为平台而存在的物品——iPod。也正因为如此，iPod才必须提高作为一件物品的完成度，因此打磨出光洁的镜面也就成了拦挡住竞争对手的绝好的屏障。

　　因此在他们的开发过程中，在制作一样物品时的性价比并不是放在首位的问题。甚至连顾客的声音也不会成为阻止他们创造的决定性因素。正如之前东阳理化学研究所社长所介绍的一样，苹果的入口师只会告诉你：“如果怕脏擦干净就行了”。

　　在这里可以肯定的是，如果只单纯去看iPod本身这一件东西，是无法理解苹果为它所创造出的整个世界的。虽然有人批评说外面早有人持有关于iPod的创意，或者讽刺苹果只不过把现有的东西组装了一遍，然而最为重要的其实在于iPod的实体是iTunes。虽然这不是从一开始就规划好的，但不要忘记，这是一个与iTunes Music Store一起作为“硬件、软件与服务的三角结合”展现出来的三位一体的平台。

　　也有人说是Walkman为iPod提供了范本，但是身为老本家的Walkman终究没再能发挥出iPod身上体现出的执著追求的精神（索尼自己也负责音乐内容的产业，由于各种内外的制约导致最终没能及时进军这个领域）。

　　顺便一提，苹果为iPod制作了多个不同的原型，并对市场中版本进化的可能性做过长期的透彻的研究。这本该是Walkman在鼎盛时期的策略，然而索尼似乎在不知不觉中丧失了这种精神。

　　不仅索尼存在这种问题，可以看到不少的企业虽然高呼着重视创造，但从用户角度来看却不过刚好达到及格的水准。

　　此外，虽然iPod扩大了产品系列并数次推出新一代版本，但最根本的、让人们保持“偶像标志”印象的入口却一直坚持不变。可以说，iPod中体现出的执著追求的精神，作为改变时代的一个新的“偶像标志”，是始终鲜明屹立的。

　　隐藏在这种执著追求精神背后的，恐怕是追求“美好体验的品质”的真诚精神。iPod身为一个利用iTunes及iTunes Music Store等提供服务的平台，要想具有超越时代的力量，就必须具有高度的质感——至少对于乔布斯和苹果来说，这种执著的追求一直是制造产品的根本方式。

　　相关资料：iPod是如何产生的

　　iPod的始祖是肖恩?范宁（Shawn Fanning）在大学时创立的一个叫作Napster的音乐文件共享服务。Napster转瞬之间就拥有了大量用户，但是在唱片行业的抵 制下挫败了。然而乔布斯将其看作是数字音乐革命的开始。

　　最初诞生的iTunes，是前苹果公司员工设立的音乐播放软件制作公司开发的，被乔布斯收购。乔布斯意识到，人们所追求的是能够把音乐随时带在身上。于是他调查了MP3市场，但没有找到自己想要的东西——不管怎么说，索尼步调太慢了。在2001年推出了iTunes，然后在不到一个月的时间内决定把iPod商品化，并在彻底的保密中开始了研发，制造了众多的样本模型。这一过程中他们没有走访用户，而是彻底地在使用感上下工夫，比如把按键数量控制到最小并注重表面的光泽、入口、美感、手感等。

　　乔布斯预测到苹果的音乐收益会超过50%，并且产品的主角会从个人电脑转向音乐。正如他所预测的，iPod在1年半的时间内突破了100万台的销量。但是乔布斯并没有满足，而是开始考虑销售数字音乐内容的方法，于是设想出一个把所有唱片公司的音乐集中在一起销售的在线商店。通过他的热情与个人魅力，在进行多方交涉后，iTunes Music Store开张了。从5家大唱片公司汇集了20万首以上的乐曲，用1年时间就突破了7000万首的下载量。

　　本文经东方出版社允许，摘自绀野登所著《精益制造017：知识入口企业》。