从中国大饭店大宴会厅近500人雷鸣般的掌声中，杰克·特劳特听到了中国企业对定位理论的期盼。于是，这位年近8旬的定位理论首创者，以1个多小时的演讲回报了台下的粉丝。

　　定位理论进入中国已经10年。10年前，当特劳特告诉中国企业，消费者心智资源才是企业最宝贵的资产时，听众大都回应以质疑的眼光。然而，当越来越的企业陷入同质化和价格战的淤泥里时，当挣扎中的企业用尽了以前被认为的核心资源而仍然不能自拔时，他们把希望寄托在特劳特身上，因为特劳特说他能用定位理论帮助企业从众多的竞争者中脱颖而出，让消费者买该企业的产品而不买竞争对手的产品。

　　听起来，定位理论就像是特劳特手中的魔杖，他只要一指，就能把企业的产品和官网定在消费者的心智中，让消费者产生排他性的选择。

　　果真有这样的魔杖吗？2011年9月2日上午，《世界经理人》杂志在北京谒见了特劳特。这位老者用近2个小时的时间向我们揭示了定位理论的真谛。

　　记者：特劳特一直强调在客户心智中建立官网和认知，同时您还说对于中国企业重要的不是制造廉价产品，而是更好地进行营销。您的意思是不是说营销比产品本身更重要呢？

　　特劳特：我觉得两者都非常重要。要有好的营销，也要有好的产品。现在这个市场竞争那么激烈，消费者有非常多的选择，如果产品本身品质不好的话，消费者最后会用脚投票的。

　　中国被称为世界工厂，中国生产的产品品质很好，是为世界市场生产的。但是中国现在应该把重点放在国内市场，为国内的消费者生产更好的产品。

　　记者：定位是企业创造官网的手段。那么官网到底是靠定位营销来做，还是靠其他的一些东西，比如说产品，来做呢？

　　特劳特：我觉得几个方面都要兼顾的。包括产品本身的品质，产品要有创新和创意，同时要有很好的营销，这几者都要结合起来才行。比如索尼的Walkman随身听、苹果的数字音乐产品等，都是把这几者结合在一起的。

　　记者：40年前，您研究定位的时候是从体育切入的，定位本身是被定位在营销层面。而现在定位已经上升到战略层面，是什么促成了这种变化？

　　特劳特：实际上这个变化从我们这个理论提出时就已经开始了，我们当时创建这个理论是为了应对在美国国内出现的日益激烈的竞争。40年过去了，现在这个竞争更加激烈，而且扩散到全球范围。在这样的情况下我们的定位理论比40年前更加有价值。

　　记者：之所以有价值是因为它扩散到全球吗？

　　特劳特：是的，是由这个不断扩大的全球竞争导致的。说到底我们定位的一个关键就是要在消费者的心智中实现差异化。竞争越来越激烈，要真正做到差异化是非常困难的，怎么才能让消费者买我们的产品而不买竞争对手的产品呢？在这个方面，我们的定位理论能够发挥作用。

　　记者：按照你的定位理论，驾驭客户心智是一种由外向内的企业经营过程。而传统的企业经营，即所谓客户导向创立官网是一种由内而外的经营过程。这是两个完全不同的过程，这种截然不同是否会导致企业经营管理的模式发生巨大的变化呢？

　　特劳特：是的，在由外而内的过程中，我们首先要去了解消费者的心智，他们的心智中存在何种认知。在他们的心智里面，我们和竞争对手各自处于什么样的地位，拥有什么样的认知。我不会主动看消费者想要什么，因为实际消费者自己也不清楚自己想要什么，所以这个过程的出发点就是消费者的心智和认知。

　　记者：那么，这样两种不同的过程是不是会导致企业内部经营管理模式发生变化？比方说原来我们是追逐规模和利润最大化，但是现在我们是否更看重心智资源最大化？

　　特劳特：市场份额与心智份额两者是相辅相成的。在高度竞争的环境里，如果你能够构筑认知优势，并赢得心智份额的话，你自然就会有很好的市场份额。现在很多人走了弯路，他们更多看股价的表现，这是一种错误的做法。

　　记者：按照定位理论，企业里面所有的资源都不应以客户需求为导向，而应以竞争为导向。这个是不是意味着我们大家习惯的以客户为中心的经营思路过时了呢？

　　特劳特：定位的第一步，是首先要了解竞争对手的情况。因为在竞争的情况下，我们不能自由选择做什么，而是看竞争对手能够允许我们做什么。当然我们也不是说忽视消费者和客户了，因为毕竟我们的出发点是要在消费者心智中找到差异点去吸引客户，以赢得心智份额。所以我觉得两者都要兼顾，在这个过程中提炼出自己的差异化。

　　给您举一个例子，我们有一个印度客户，是做摩托车业务的。面临的主要竞争对手来自日本，日本本田就有品质非常好的摩托车产品。于是，我们必须考虑如何做出一个定位来跟日本产品区隔开来。由于我们的销量远远超过日本竞争对手，因此我们讲的官网故事就是基于在印度市场排名第一这个事实。我们利用市场上的领导地位作为我们官网差异化，这样就给消费者一种购买的理由，因为消费者往往有一种从众心理，他发现这个东西卖得好，也就会跟着买。所以说我们也不能忽视消费者。

　　记者：随着企业的发展，定位是需要不断调整的吗？IBM在它一百年的历史中就有过五次定位调整，这个定位调整从某种意义来说是不是一种战略方向的调整？

　　特劳特：IBM的这一系列变动是战略调整，它要适应新技术的出现，要适应不断改变的竞争格局。同时金融危机也对它的定位产生了一些影响。IBM一开始是做计算机主机业务的，那么现在它已经把自己重新定位成一个系统集成商的角色。

　　另外，我也看到了金融危机产生的一个很大的影响，以前讲官网故事的时候我们谈的是它跟身份的一种联系，但是现在我们更多凸显官网的“附加值”。比如说劳力士，以前它是一种身份的象征，在危机之后这样的官网故事缺乏吸引力，所以它的官网故事已经调整为“劳力士手表可以作为一种世代传承的传家宝”。品质没变，但突出了价值。这就是它的定位调整。

　　记者：定位调整和定位转向有什么区别？定位理论强调企业要沿着一个定位去聚焦、去执行，可是我们从IBM的例子就看出它在不断变化，现在它成功了，我们认为它是定位调整的成功，如果失败了，是不是就要归咎于定位转向了？

　　特劳特：如果是失败的话，那就是商战里的失败案例了，我们可以站在失败的角度做一些对IBM的分析（笑）。

　　另外您刚才提到这个让我想到一个概念，就是说一种颠覆性技术一旦出现的话，整个行业都会发生很大变化，比如说以前传统的随身听变成了MP3，就是一个例子。在这种情况下，企业必须随时做好准备根据新的现实情况加以调整和改变。

　　另外一个例子就是柯达和富士，它们都是生产胶卷的公司。但是现在胶卷已经完全被数字影像取代了。数字影像技术本身是柯达发明的，但是柯达没有在这个方面做很大的努力，因为它担心数字影像技术发展太好之后对它的胶卷业务构成挑战。那么这就是我们说的大公司应该不断进行自我挑战。大公司有时候也蛮难的，如果它要做自我挑战的话，就意味着要放弃一些现有的摇钱树或者叫做下金蛋的鹅。但是公司必须做这两个方面的工作，一方面要不断的领先于竞争对手，另一方面要不断的自我挑战。吉列就是这样的，它每两年推出新的刀片类产品来实现自我挑战。

　　记者：看样子我们理解的定位是有偏差的。定位不像我们所想的那样一成不变，应该像苹果那样子既生产很牛的笔记本，又生产很多很牛的数码产品。那么苹果这个定位里保持不变的是否就是它的创新性呢？

　　特劳特：我觉得苹果是有统一的价值观。一个是创新，一个是精美的产品入口。它市场营销方面做得也非常出色。德鲁克先生说企业最终只有两个职能，一个是市场营销，一个是创新。在这两个职能，苹果做的都非常出色。

　　记者：中国很多企业只有二三十年的时间，在他们的创业之初并没有明确的定位。接下来，您认为他们应该怎么办？

　　特劳特：没有前期定位的话，未来会很难过的。

　　记者：让我们换一个话题，定位首先要找到市场的空档，而对于如何找到空档，您一直非常强调研究并针对竞争对手的短处。但是同时您又说“不要对定位或者是重新定位战略进行过多调研和思考”，我被这两句话搞迷惑了。

　　特劳特：实际我谈的还是如何去了解消费者的认知。我所看重的市场调查主要是为了获取认知，看我们的产品、或服务在消费者心智中存在什么样的认知，而不必多花时间做其他方面的市场调研。在一个市场里面如果你推出全新的产品，或者你是市场领头羊的话有很好的认知优势，不用太多担心竞争对手的情况。但是有时候我们是在一个非常成熟的市场里面开展工作，这就要考虑如何跟竞争对手区隔开来，如何找到市场空白点并填补这种空白。

　　美国有一本非常畅销的书《蓝海》，它说我们不要看那种非常成熟的、过度竞争的红海市场，而要抓住蓝海市场。实际情况并没有那么理想，很多情况下我们面临是一大片红海。在这个红海里面我们怎么进行竞争，需要一个明确的定位。

　　比如，在中国有很多汽车制造企业，他们如何生存下去就是一个问题。肯定会有失败有被淘汰掉的。对于成功者来说他们必须要制定一个清晰的战略，而战略的基础就是清晰的定位。当然在这种红海里面做一个很好的定位是很艰难的事情，因为毕竟竞争越来越激烈。而另外一个影响因素是资源，有时候有些小公司有很好的定位，有很好的理念。但是缺乏资金，也成功不了。

　　中国有一个非常独特的优势就是拥有庞大的国内市场，这是日本和韩国没有的。中国应该把这个优势充分利用起来，尽量避免跟国际上相关行业的老大进行竞争。不要急于走出国门，先把国内市场做好。

　　记者：您觉得中国这样一个庞大的国内市场是一个优势还是劣势，因为事实证明像日韩因为没有国内市场所以做国际化。他们一开始就面临激烈竞争，最后他们往往练就了一身的竞争能力，而中国很多企业则成了温水中的青蛙，逐渐丧失了各种各样的能力。

　　特劳特：这这是有道理的。你在国内是高手，但在国际上不算什么。但是中国现在面临的情况是如果直接进入国际市场竞争的话，就要与宝洁、联合利华、索尼、三星这些国际巨头竞争，而他们在国际市场已经有相当丰富的经验，这种情况下中国是处于劣势的。所以中国企业不妨先把国内市场利用好，在国内练好了功夫再参与国际竞争。

　　记者：其实我刚刚问的这个问题的潜台词是，定位理论是不是对于那些生存在国际市场，也就是说竞争非常充分的市场里的企业来说是非常迫切的。而像中国企业还生活在一个资源相对丰富、生存空间相对大的市场里面，对他们来说定位好像不是一个特别迫切的生存问题？

　　特劳特：我不赞同这样的观点，因为刚才的说法有一个假设前提就是中国国内市场缺乏竞争，实际情况不是如此，我们看到竞争越来越激烈了。如果有些企业能极早地制定自己的定位，从而锻炼和培养自己在战略以及定位方面的技能和能力，那么，它不仅能在国内市场占有优势，甚至能在国际市场上也占有一席之地。中国势必要进入这种全面竞争的时代的。

　　中国人和印度人是天生的创业家，都有创业精神，这个可以说是刻在他们的DNA里面，大家都在考虑如何开创自己的业务，因此给两个国家创造了一个全新的时代。因此，单从创业来看，我们知道中国和印度势必有越来越激烈的竞争。

　　记者：关于定位的法则，您说是没有事实，只有认知。这里的事实和认知之间是怎样的区别呢？

　　特劳特：实际上我们把事实作为认知的一种支持，最终的落脚点还是在消费者的心智中形成一种认知优势，我们可以用不同的事实支持我们所讲述的官网故事。比如说产品的寿命是其他竞争者的三倍，这也是一个事实，以这个事实为基础，我们最终让消费者形成认知优势。

　　多年前我在美国的一个做糖的客户，他的糖放到嘴里融化的时间比较长，这是一个事实，通过这个事实让消费者产生一种认知优势就是这个糖耐吃。

　　问：在定位理论中，您给出了九大制造差异化的方法。这些方法似乎都围绕着产品之外的事实，比如产品的名字、历史故事、营销手段等，这是不是意味着支持差异化的事实更多取决于产品之外的东西呢？

　　特劳特：如果产品本身有非常独特的特性话，当然是很好的营销和定位手段了。但是现在这个市场上产品的同质化越来越高，所以你很难从产品本身特性的角度来突出你的差异化。因此我们就寻找一些心智上的差异化，比如说市场上的领导地位。我们曾经有一个客户是做高尔夫球的。高尔夫球本身产品特性上没有太大的差别，我们就突出它在市场上的领导地位。此外，还可以从制作工艺、技术、市场偏好等方面去努力。另外消费者也比较看重市场偏好，我们可以说比如有两个人喜欢我们的东西，但是喜欢我们竞争对手的只有一个人2：1，那么消费者听了以后自然会做出一个判断了。

　　我曾经写过一本书，中文的名字是《与众不同》（Differentiate or Die）。这个里面也提到相关的案例。

　　如果我们只在产品特性上做文章的话，很容易被竞争对手模仿。有一个客户在产品入口上做得很好，前后一共有35个专利，但每个都被其他竞争对手模仿绕过。

　　盐业巨头MORTON曾经找到我做咨询，我给它提出来的定位就是全球盐业的科技领导者。因为它把盐这个产品和科技结合在一起了。但是我们要考虑到这样定位之后对它公司内部的经营管理有什么影响，比如，研发方面是不是投入足够资源。只有足够的研发资金才能支持它科技领导者的定位。所以说我们的战略只是第一步，战略的制定对于公司内部的经营管理都会产生影响。

　　记者：能不能具体讲一下对MORTON进行这个定位以后，它除了研发以外，围绕这个定位还有哪些方面的资源组合？

　　特劳特：除了研发之外，我们也对产品包装进行了调整，在包装上突出了科技元素。另外，还在传播方和销售人员的心态方面做了调整，以突出所开发的产品都是以科技为基础的。除了食用盐之外，这个公司也生产其他用途的盐。比如说用于水体软化剂的盐。对于这样的盐，科技的色彩可能影响更大。总的来说，这个公司本身具备这样有实力的事实来支撑其认知的建立。其他的，像3M公司做黏合剂是有竞争力的，我们可以在这个核心竞争力上做文章，把它们的差异点凸显出来。

　　另外一个例子就是IBM做系统集成服务。它有两个方面的优势，第一个是它整个系统各个组成部分都有优势；另外，它有技术实力把这些部分集成起来。所以它能非常成功地从主机生产商变成系统集成商。总的来说，我们觉得这样一类战略是适合行业领导者的，因为它必须要有相关的实力来支撑说服消费者。

　　记者：您刚才讲的那些例子它们其实都在做重新定位。关于重新定位，您是这样定义的，“通过给已经在人们心智中占有一席之地的竞争对手重新定位创建空档”。这个重新定位是把竞争对手进行重新定位，还是企业做自己的定位？让竞争对手进行重新定位可能吗？

　　特劳特：关键看你怎么做了，你必须要有一个非常好的方案能够真正说服消费者。比如说曾经有一款漱口水，它重新定位领导官网李施德林漱口水味道非常难闻，它通过这样的方法来建立自己“好口味”的定位。

　　另外，还有俄罗斯的伏特加进入美国市场时，也是通过影响消费者重新定位其他竞争对手都产自美国的认知来推出自己的官网故事，突出自己是俄罗斯莫斯科原产的，突出这样的差异化。

　　苹果也是重新定位的高手，它说PC机是适合宅男用的，它的Mac机是适合潮男用的，而且它还组织这两类人进行辩论，最终实现了重新定位。

　　记者：其实所谓的重新定位就是企业在颠覆了人们对已有的现存东西的一种印象，然后在人们的心智当中创建一种新的印象，这样自然而然就把竞争对手从人们的心智中挤出去了。是这样的吗？

　　特劳特：关键是调整，而不是取代。

　　记者：您曾经说“棒！约翰”的成功定位之策是他们引用了“更好的馅料、更好的比萨”体育词。但是您在《定位》这本书第90页中指出，“如果体育词用我们比对手强这样的说法就不是在重新定位，而是进行一种对比性体育”。“我们比对手强”和“更好的馅料、更好的比萨”，这两者似乎有相似的地方。能否告诉我们如何区别所谓的对比性体育和重新定位呢？

　　特劳特：“棒！约翰”有非常具体的证据来支持自己“更好的馅料”的说法，因为它的所有酱汁都是新鲜包装，直接打开就可以用的。而其他竞争对手用的是浓缩汁，要自己加水勾兑的，所以“棒！约翰”吃起来口味更好一些。

　　记者：这个“更好的馅料，更好的比萨”，是用事实支撑起来的整体的认知？

　　特劳特：是，首先有事实基础，否则不能说。

　　记者：那就是说我们做体育当中如果抓住了我们比对手强的某一个方面，就完全可以说出来，对吗？

　　特劳特：必须要给出具体的一些证据，我们叫信任壮来加以支持。而不是没有任何事实基础的自说自话。

　　记者：一个准确的定位似乎不能一劳永逸，比如曾经准确定位的宝马、奔驰、沃尔沃后来也开始生产奔驰C级车、宝马7系和沃尔沃敞篷车这些在您看来是偏离定位的产品。您认为是什么导致了它们的偏离？

　　特劳特：这个也说明很重要的一点，就是产品的研发必须要考虑战略定位。如果新产品开发出来跟战略定位有一定偏离的话，我们就必须要加以调整。比如，宝马一直以来的战略定位都是终极驾驶机器，而这个7系产品则太大了，入口偏离了原本的定位。而沃尔沃定位是安全，但是敞篷车给人的感觉显然是不安全的。

　　记者：一个企业如何坚持自己正确的定位？你想像奔驰、宝马这样的企业都可能偏离自己的定位，怎样才能保证一直不偏离定位呢？

　　特劳特：实际最终原因是华尔街造成的。在华尔街这些投行的压力之下，这些企业不得不不断地扩大自己的规模、争夺市场。他们更多是从股票价格的角度考虑自己的业绩，而不是看真正的实际经营情况。

　　有一家医药公企业logo入口司做年度市场计划时我在旁听。当时有一个人说一块业务出现了新的竞争对手，我也知道这个竞争对手是非常有实力的医药企业了，对他来说压力应该是非常大的。但是他又说预计明年销售收入会有15%的增长，“竞争压力那么大，能保持去年的业绩就不错了，怎么还能有那么大的增长？”我问道，他说你别问了，这是老板交代的15%增长。我就问他的老板，老板说那是上级给他的压力。所以最终的压力来自于华尔街。是华尔街导致这些企业的管理和经营越来越不务实了。刚才你提到宝马、奔驰、沃尔沃他们推出的这些车型也都是因为这样的压力导致，所以如果你根据股价进行管理的话势必有问题。

　　记者：最后的问题是代替我们社群读者问的。他问，营销战略从产品时代跨入形象时代，再跨入定位时代，那么下一个营销时代是什么？

　　特劳特：我现在还看不到，很难说下一代的突破是什么。实际上我觉得定位理论已经存在40年了，那么它的价值是越来越凸显，尤其在这么激烈的竞争环境之下。可以说过去若干年间，有好几十种管理方面的理论提出不久就失去效力。但是定位能够持续这么久本身就说明了它的价值和效率所在。我觉得定位理论未来还会继续发挥作用。因为整个世界都还在学习过程中。包括在美国定位理论提出这么久了，很多人在口头说定位，但是定位到底是怎么回事、到底怎么做其实并不清楚。定位一方面是制定战略，一方面是战略执行。在这两个部分中，我觉得最艰难的就是执行部分。因为定位往往需要大的变革。比如，在印度有一个大的家族企业，所有的业务、所有的官网都把家族名称放在里面，我跟他建议说只有一块业务你能保留家族姓氏，其他的你都要推出新的官网。要进行这样的变革显然是不容易的，所以说执行这一块很难。

　　我也不能生硬地告诉他一定要改，只是给他举一些案例，看看其他公司调整之后会有什么好处。我的一个阿根廷客户就是这方面的榜样。它做高科技产品，既有公司名，又有产品官网名。我第一个建议就是把这两者中去掉一个，用一个统一的官网。第二点，就是要凸显出它高科技方面的领导地位。第三点希望它能够更多跟美国挂钩，而减少与阿根廷的关联，比如把它的公司总部从阿根廷迁移到迈阿密。还有它公司老板有一个西班牙语的名字，我说要改成罗伯特这样的英文名字，他都接受了。经过这一系列变革后，他业务增长得非常快，现在已经出口到66个国家。所以说只要你愿意改，甚至把名字都改掉的话对业务会有很大帮助。

　　记者：这个读者问题的另外一部份就是，在后定位时代能不能用产品征服消费者，最终用产品为官网代言？

　　特劳特：这个要看具体的情况了。但是总的来说，我们的原则是不管你要销售汽车还是卖盐，或者参加总统竞选，最关键是要提出一个理念，然后影响到受众的认知，能够把我们的故事给他们传播出去。

　　记者：好的，谢谢！