创新可以被定义为一种过程，人们在这个过程中将想法转化为全新的或改良过的产品、服务或流程，以解决实际问题和满足需求，或者促进组织的发展、组织与组织之间的竞争或实现差异化。如今的世界日新月益，充满着复杂性和不确定性，企业当前的创新能力已经无法满足来自市场的需求。要实现高效竞争，企业最需要的是探索更多能够孕育新创意的方法，例如通过与多样化的网络进行松散联合以增加创新来源，以及利用客户中“领先用户”的创新。

　　在2006年3月，一段视频被上传到了Youtube，视频的内容是企业宣传片制作两名身穿白色实验服、头戴护目镜的男人将523颗曼妥思薄荷糖投入101瓶健怡可乐中。该视频很快在互联网上流传开来，看过该视频的用户达到数千万人，视频浏览次数达到数亿次。

互动话题：如何让客户的奇思妙想提升你的产品？

　　曼妥思薄荷糖的生产商不凡帝范梅勒集团（PerfettiVanMelle）和健怡可乐的生产商可口可乐公司针对这类产品误用行为很快做出了反应，他们与那段视频中的两位仁兄格洛布（Mr.Grobe）和福尔茨（Mr.Voltz）签下了制作合同。两人遵照那份赞助合约制作出第二段长达三分钟的健怡可乐配曼妥思薄荷糖的视频，起名叫“214实验”，并在2006年10月发布。2006年，曼妥思在美国的销售额大涨两成，创下销售涨幅历史纪录。可口可乐对误用其产品的这种做法十分欣喜，在自家网站的主页上把“实验214”视频播放了三个多月，还举办视频大赛，鼓励人们提交他们自 拍的可乐喷泉视频。

　　这个故事和许多其他与之相似的案例证明，对于误用其产品的客户，公司能够反过来以其为主题开展营销活动。但是，在这个问题上我们应该进行更深层次的思考：究竟这种误用行为是否能最终带来产品的创新呢？

　　答案是肯定的，而且这种行为有着巨大的潜力。我们之所以排斥这种行为，原因之一在于它被称为对产品的“误用”。这个词很生动地描绘出公司是如何看待和预期这种行为的，因为它完全不符合公司对该产品或服务使用方式的初始期待。很遗憾地，这个词带有轻蔑的色彩，因为组织为了尝试减少新产品开发的不确定性，会为之提供固定的架构，而且会遵从现有的流程并将新出现和非常规的市场信息（例如新的、有创意的产品使用方法）尽可能地过滤到最简化的地步，而在此过程中“误用”的说法往往会左右组织的想法和行动。“异想天开”（bricolage）这个词更合适，其内涵上的贬义色彩较淡，而且当你在采用客户的此类创新时，心理上的障碍更少。这个词来自法语，意思是指以剑走偏锋的方式使用手边的某件物品，而将其原本入口的用途抛诸脑后。

　　利用客户推动的创新

　　eBay从一开始就允许卖家将几乎任何内容写进物品说明栏，卖家可以在这里为所卖物品自由地填写说明。其入口初衷是允许哪些试图让产品与众不同的卖家自由定制物品说明的字体和布局。由于eBay当时并未提供存储图片的服务器，卖家可以上传其产品图片的链接来展示自己的物品。但一个始料未及的副作用就是，卖家可以发布HTML格式的文本，还可以插入JavaScript代码，从而实现了一些功能，例如自 制网页计数器以记录该物品被查看的次数，或者插入其他待售商品的链接以进行交叉销售等。eBay本来有很大的可能性会错误地将这类用户行为视为背离其产品的本来入口用途——误用。

　　然而，eBay的业务团队不但没有把这种做法当作误用，反而密切关注这些定制的说明，并迅速紧跟客户的这类新的“异想天开”行为，在ebay的网站内推出了类似的功能。这种增强服务以免费或付费形式提供给不太精通技术的卖家，让他们可以借助这些服务推销自己的物品。

　　久而久之，这种方式会极大地推进创新流程和拓展核心服务。企业会面对限制市场的自作主张以降低不确定性的诱惑，eBay抵 制住了这种冲动，从而坦然接受了不断创新的用户带来的更广泛的见解，以帮助公司进行新的产品创新。

　　让我们将这种做法与eBay在用户支付方式方面采取的措施进行对比。eBay在1998年收购了在线支付公司Billpoint，并在2000年春与美国富国银行（WellsFargo）合资为eBay上的卖家售出的商品推出了综合支付服务。然而客户已经异想天开地鼓捣出了自己的支付服务，他们使用HTML链接和JavaScript在上面提到过的物品说明栏内嵌入了PayPal的链接作为支付手段。该产品如今内置了为商品付款的方式，所以既然物品列表流程中就可以直接支付，谁还愿意花更多时间选择其他支付手段呢？尽管eBay努力尝试鼓励用户采用自家的支付产品，但用户就是不买账，最后该公司不得不在2002年斥资15亿美元收购PayPal，而在此之前，eBay已经在自家的支付产品上投入了数百万美元。

　　为了到达成功的巅峰，公司需要打造杰出的产品。要想达成这一目的，公司就必须了解客户为什么有兴趣用新的、出人意料的方式使用他们的产品，以及在什么样的情况下客户会表现出这种行为。为此，公司必须弄清以下问题：

　　•客户最初为什么会按照厂家入口的方式使用该产品？

　　•客户会怎样以新颖和出乎意料的方式误用产品？

　　•我们该如何找出这种误用的情况并从中学习？

　　组织最终必须打破迷思，不再将以意外方式使用产品的行为当成是误用，认可“异想天开”式的使用方法属于创新行为，以帮助引导产品在未来的成长。

　　关于易用性认知和有用性认知在鼓励用户接受技术方面起到的作用，已经有很学术界人士和业内人员对之进行了详细地调查。这些概念最初是在1989年由弗雷德•戴维斯（FredDavis）在MISQuarterly中发表的论文《有用性认知、易用性认知和用户接受信息技术》（PerceivedUsefulness,PerceivedEaseofUse,andUserAcceptanceofInformationTechnology）中提出的，如今已经成为了用户选择新技术的基本因素。最初的研究针对的是工作环境中发现的单一用户信息技术，例如电子表格或订单录入系统。多年后，许多研究扩大了这些因素的适用范围，认为这些因素同样可以适用于大众化技术和服务业。不过，如今的服务业往往是多用户、多技术创新，需要对技术的接受进行更广泛的定义。

　　利用客户的奇思妙想

　　在从印象学的角度对社会化网络（SNS）Facebook和Friendster的用户和员工进行采访后，研究团队对服务的成功创新得出了不一样的解释。SNS上的用户以超出网站原本入口意图的方式使用其功能，从而推动创新，帮助网站打造其服务。因此，重要的是观察客户如何误用服务，并针对该功能进行快速迭代式开发，以实现可持续的成长。其他研究也证实，与专业人士相比，客户能带来更具创意、更有用的创新，但他们提出的建议实现起来难度更高。不过，SNS上的客户“异想天开”行为毕竟会受到现有功能的限制，其创意的实用性较高，更容易实施。

　　Facebook和Friendster在服务内容和上市时间方面存在共同点，但在用户接受和评价方面却呈现较大差异，因此非常适合对双方的方式进行比较。尽管针对Facebook的服务进化进行的分析看起来有理有据且规划严谨，但实际情况更为复杂、更接近于碰运气。与任何创业过程的结果一样，积极的结果往往来自服务开发人员、环境、偶然事件和之前的表现之间混乱无序的互动。但是，Facebook的行为并非发生在孤立的环境中。Facebook和Friendster在其成长过程中经历的坎坷不计其数，但两者的地理位置离得较近，这也有助于控制可获得的精通技能的员工、融资、网络机会和更多变量，此外两者的成立日期也很接近（2003年3月和2004年2月），所以除了一时走运之外，一定存在其他因素导致二者的发展结果截然不同。

　　Facebook利用“异想天开”行为发展自家社交平台的例子，来自Facebook的产品副总监克里斯•考克斯（ChrisCox）在2010年F8开发者大会上发表的闭幕词。当Facebook推出其“好友”功能时，学生们使用个人档案功能来将联谊会和班级成员添加为“好友”。Facebook团队认为把整个班的人加为好友毫无道理，于是推出了“群组”功能。这个功能除了被用来划分俱乐部、班级和团队以外，还被人们拿来举办聚会。与联谊会不同，聚会是需要有开始时间的，所以Facebook又打造了“我的聚会”功能，并最终演变为“活动”功能。考克斯形容Facebook的做法是“观察用户是如何误用公司给予的服务的，并根据他们希望的使用方式打造产品”。

　　体现Facebook和Friendster对用户误用其服务的应对措施差异的另一个例子，就是客户自行创建的宠物帐户。Friendster的管理者干脆利落地关闭了此类帐户，却因此激怒了用户；而Facebook以同样迅速的反应表达了对宠物网站的支持，鼓励开发新的Dogbook和Catbook应用。截至2012年，Facebook上分类错误的帐户约有2，290万个，其中就包括数百万宠物帐户。

　　在使用某项产品或服务时，我们得到了一个机会，可以不按其入口者或生产者最初的设想来使用。我们这么做常常是为了挖掘其用途，但有时候却是为了彰显自我个性。举例来说，爱好动物的用户可能会在Friendster或Facebook上创建宠物网页，因为这能体现他们有多喜爱和关心这些动物，或是为了将自己对宠物的爱展示给志同道合的好友。另一方面，也有人会拿折刀拧螺丝，因为找不到螺丝刀。不管用户的动机如何，入口者或制造者能从这种“异想天开”的行为中获得启示，从而在推出下一个版本时使之更加贴近客户的需求。

　　尽管让客户参与服务或产品的开发周期并不是什么新鲜事（例如公共服务和芯片制造），但利用客户的“异想天开”行为寻找创新线索的做法仍处于调查和传播的初级阶段。让用户找出现有功能之外的新用途是简化创新举措和充分利用资源的神来之笔。希望加快创新脚步的公司可以让消费者按照符合他们需求的方式而非产品最初入口的方式来使用产品或服务，从而发挥他们的主观能动性，挖掘创新的想法。驾驭消费者创新力量最难的一点在于，不再将客户以创新方式使用产品看成是误用，而把它们当作是客户代表我们企业去尝试创新，以满足他们自身的需求。

　　原文经许可，摘自MichaelFisher博士、MartyAbbott和KalleLyytinen发表在GraziadioBusinessReview2013年第16卷第1期上的MovingfromMisusetoBricolage一文。佩珀代因大学（PepperdineUniversity）于2013年登记版权。秦岭译。

　　MichaelFisher博士是管理和技术咨询公司A KFPartners的联合创始人，并在WeatherheadSchoolofManagement担任客座讲师。MartyAbbott是A KFPartners的创始人之一。他是凯斯西储大学的研究人员，研究方向为客户推动成长。KalleLyytinen博士是位于克利夫兰的凯斯西储大学InformationSystems系的我授，同时也是凯斯西储大学管理博士生导师。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。