聪明的公司不是一味通过降低和削减成本来增加收入，而是通过重新入口服务战略来达到这个目的。尽管控制成本很有必要，但是企业在哪些地方和如何削减成本，会对企业的客户服务造成巨大的影响。那些导致服务质量降低和赶走顾客的成本削减是非常有害的。所以有效控制成本只是解决了一半问题，解决另一半的关键在于使企业从以产品为中心转向以服务为中心，从而增加服务收益。

怎样做到以服务为中心

    最顶尖的公司往往会采取多种措施，在提高收入、控制成本的同时，提供最完美的服务。采取以下措施可以提高顾客忠诚度，增加收入并降低成本。所有这一切意味着不仅现在可以获得更高的利润，而且将来的利润也有保证。

●制定一个有效的服务定位战略。

●建立一个服务矩阵，而不仅仅是提供某种服务。

●将产品和服务一起营销和销售。

制定有效的服务定位战略     制定服务定位战略的第一步是确定服务战略中包含哪些内容，从给本公司的产品提供最微不足道的服务，到不仅给本公司产品而且给其它公司的产品也同样提供服务。接下来的一步是按照结构化的方法建立一个服务组合。

    定义和介绍公司服务组合中包含的内容。介绍中应包括服务的名称和具体内容、正在购买或想购买这项服务的主要顾客区隔、在哪些地区提供了或将要提供这个服务、与服务相关的产品是哪些、一个典型顾客的平均合同价值是多少、这项服务过去的销售状况和将来预期的销售前景。

    对每项服务的使用效果按区隔进行比较分析。针对每一种服务，入口一个形象化的模型，分区隔比较因购买力增加带来的收入。这样就为评估某一特定服务的赢利潜力提供了方便。其他对潜在顾客的分析可以通过专家访谈、经理人访谈和市场调查来进行。

    通过顾客访谈来鉴别和验证服务中哪个区隔的赢利潜力最高。通过对顾客群的集中研究或调查来鉴别具备差异化的服务属性。这一步骤有助于创建一个将有关属性整合起来的服务组合。

    以公司的战略服务愿景来评价这个服务组合。服务愿景指导着企业的服务定位、重新定位、财务预算、现有服务和未来服务的执行情况。

建立服务矩阵     许多公司的服务内容是提供针对某一问题的解决方案。为了使服务收益最大化，将这些方案作为服务矩阵的一部分会更加有效。矩阵的一个轴是围绕顾客生命周期提供的各种类型的服务，另一个轴是各项服务的提供者。每一种服务和每一层渠道都会相互影响、相互提升或发生冲突，构成错综复杂的关系。有了这个服务矩阵，营销部门可以帮助顾客了解在任何时候、在任何地方、通过何种方式来获取服务，而合伙人和经销商们也很清楚自己在服务中的作用。

    营销一种服务和营销一种产品有很大不同。因为服务是无形的，公司卖的完全是一种关系。服务不仅包括在服务合同中约定的特定行为，而且还包括了履行特定行为的能力。企业对提供免费服务一定要谨慎小心，因为这个决定带来的成本上升可能会超过预期。

    比如说，某个人电脑制造商对每台电脑提供三年保修的服务。因为电脑的价格下降得很快，而维修成本却没有下降，这就导致企业利润下降。如果取消这个服务，在消费者眼里，公司的形象就会受损。当营销服务时，一定要牢记消费者是很难对不同的服务直接进行价格比较的，尤其是当服务和产品捆绑在一起销售时。

对所有产品提供服务     企业必须承诺对所有的销售产品都提供服务。为了增加服务的销售额，可以为服务单独报价，或将服务和产品一起报价。如果企业战略是利用服务来推动产品销售，可以利用特定市场和渠道营销来带动服务的销售；否则，可以通过训练销售人员和电话服务中心的人员来寻求机会。举例来说，在花旗银行，客户服务代表接受培训，根据顾客产品生命周期来跟踪客户，并提供合适的服务。

全面考虑服务方式与成本

    尽管维持一个精简的服务组织势在必行，但在错误的地方削减成本会在近期或将来削弱公司。削减客户服务成本，真正的挑战在于既要削减成本又要提高顾客的体验。如果措施得当，自助服务或外包可以帮助公司达到这两个目标。

    自助服务包括问题报告/解决/跟踪、技术支持、账户查询、自我诊断、产品和服务信息的获取/更新、交易管理、退货管体育海报入口公司理，还有一些常见问题的解答。电话、网络和传真是用得最多的自助服务形式。

    有时一些削减成本的措施最终会损害服务质量，失去顾客。企业可以通过许多方式来改进成本管理，包括：从全局的角度考虑服务成本；利用自助服务来增进与顾客的关系和削减成本；在认真调查需求、成本和利益之后制定外包战略；利用结构化方法来挑选最佳经销商，用激励机制来提高他们的工作积极性。有了一个全局的分析，可以根据效果和利益来确定采取措施的优先顺序，同时也能认识到某些措施可能会带来的负面影响。

    当考虑到客户服务和支持成本时，很容易就会把注意力集中到某些特定的技巧上去，仅仅试图改进这些技巧。客户服务做得好的企业的经验表明，只有通盘考虑问题，才能取得最大的企业效益。创建一个全面的客户服务网络地图可以使企业认识到在哪些领域可以考虑进行成本的削减，以及各种行为之间的相互依赖性。

将自助服务整合到服务链中

    自助服务是企业管理客户服务和配套支持体系的一种方式，花费相对比较少，但是效果并不比别的差。自助服务的优点在于削减了配套支持成本的同时，让顾客自己动手，提高了他们的服务体验。Radclyffe Group（一家研究顾客互动工程的公司）的调查表明，61%的顾客更喜欢自己跟踪货物的运输情况，81%的顾客喜欢自己查询账户。

    即使企业实行了自助服务，认真对待顾客对服务的意见仍然很重要。当入口和改善自助服务渠道时，必须考虑到吸收顾客的意见来保证服务的质量。应该多问问，是什么促使顾客愿意进行自助服务？

    举例来说，Medtronic提供的网上自助服务包括：找医生、更新病历，求医指南和找帮助病人的组织，门诊病人还可以获得医疗保险局支付的医药费。联邦快递公司（FedEx）的跟踪系统可以让顾客在任何时候、任何地方都了解到货物的运输状况。Medtronic和联邦快递公司的顾客都把这些看成是公司提供的升级服务，而并不认为这是公司在削减成本。

    此外，公司入口的自助服务的渠道应和整个客户关系管理战略融为一体。只有这样做，才可以将自助服务渠道的信息自动地传递到每个员工那里。比如说，顾客在网上购物后发表的对产品的看法，会传递到产品开发部门，激发入口师们的灵感，在下一代产品中增加新的元素。

     做得好的企业通过四项措施将自助服务整合到客户服务链中。

连接目标客户     建立一个计划来瞄准潜在的目标客户，然后识别需求。谁是你的目标客户？你如何和他们搭上关系？你想从他们身上发现什么？

识别顾客需求     详细列出顾客的需求，确定哪些自助服务功能会得到顾客的认同。比如说。美国航空公司（American Airlines）选择那些经常使用网上自助服务的顾客，向他们咨询想在网站上看到什么内容。然后公司根据顾客的意见重新入口了网页，并在向大众开放之前邀请相当多的一批老主顾进行试用。

解决问题     如果自助服务中一直都有问题存在，顾客可能会离开，或多次打电话来抱怨。因此，要主动征求顾客的意见，不断地提高自助服务渠道的实用性和功能性。

向顾客学习     把从顾客那里学来的有关产品和服务的内容传播到整个企业。比如，有了自助服务渠道实时提供的顾客信息，营销部门可以更好地定位目标顾客和改善营销策略。

充分利用外包的价值

    外包是管理成本的另一个最好举措。企业首先必须研究外包的目标，然后选择外包的模式，以此来保证达到预期目标和满足服务要求。

    在研究外包带来的降低成本的好处时，在决定是否将部分或全部服务项目外包之前，必须先评估企业自身的实力。可以外包的业务包括维修、场地服务、网络支持、答复客户来信、电话支持、直邮、电话销售和特定的营销活动。外包的风险可以进行定性分析，也可以定量分析。

    选择合适的承包商是外包的关键成功因素之一。一个精心挑选的承包商可以帮助企业向客户提供更好的服务，同时还降低了整个服务的成本。利用系统的和结构化的方式，可以帮助企业找到最好的承包商。整个程序包括：确定企业需求；研究企业能接受的成本底线；建立承包商选择标准；确定可能的承包商；和承包商面谈、拜访承办商并做出评估；列出符合条件的承包商名单；最后选出最合适的承包商。

    选定了承包商之后，下一步是制定一个服务水平协议。该协议不仅详细规定了双方的责任和各自需做的工作，而且为承包商最大限度地做好服务制定了相应的激励标准。比如按绩效确定报酬，而不是按工作时间长短或按人头来确定报酬。

    一家计算机公司将客户服务业务外包，其副总裁认为："按绩效定报酬的优点在于，如果承包商提供的服务没有达到令人满意的水平，发包方就不需要付那么多钱，这样也有助于激励承包商做到最好。"

    处罚条款也可以将报酬和绩效联系起来。比如说，风险比率条款虽然简单，但非常有效。该条款通常规定如果哪个月出了问题，就从哪个月的总报酬中扣除5%，如果问题继续，这个比率还要增加。

    通过采用这些最佳服务实践，企业可以按结构化方式，主动寻找增加利润的机会。全盘考虑削减成本，采用自助服务和外包，企业可以创造机会，改善成本管理，并且让顾客满意。

原文经管理顾问公司PRTM（www.prtm.com）许可摘自其半年度杂志PRTM's Insight，2003年8月期。肖东燕译。