关注科技产业的人们最喜欢的一项消遣就是试着弄清楚谷歌行动背后的动机。科技网站TheVerge曾对谷歌收购摩托罗拉的做法给出完全悲观的评论，金融分析员和财经记者也经常问笔者这个问题。笔者在与硅谷的朋友交谈时也会时不时地提到这个话题。

　　这个问题的答案是个谜，因为谷歌似乎不理会商业社会其他成员所使用的规则和逻辑。谷歌会放过有着明显机会的项目，却为看起来要大笔烧钱的项目投入重金。其他公司人会为取消产品而感到尴尬，谷歌却会骄傲地宣布这类消息。

　　谷歌遵循的规则与其他大多数公司都不同。苹果公司把“非同凡想”(Think Different)作为自己的口号，但在许多方面，谷歌才是真正思维跳脱的公司。打个比方，它不只是把乐队的一位鼓手换掉了，笔者认为它有时候甚至把整个交响乐团的人都换掉了。

互动话题：谷歌走科学路线，苹果走艺术路线，你呢？

　　谷歌的“交响乐团”之所以特立独行，是因为他们的企业文化和治理机制。

　　谷歌文化：行动决定身份

　　大多数公司的战略思维取决于它们开展业务的方式。比如，制造型企业会针对大型项目制定计划，这类计划需要的实施时间较长，要做的准备工作也很多。如果你要制造一辆汽车、一架飞机或者一部智能手机，你需要提前对其功能进行周详的计划，同时调配完成制造所需的硬件和软件，并在实际制造之前很早就进行生产和分销的安排。产品物理构造复杂的制造型企业会自然地为其产品计划长达12个月、24个月甚至更长的生命周期。

　　互联网公司—例如谷歌—的工作方式从根本上就与众不同。网络软件会持续不断地变化。你不能进行僵化的规划，而是需要让软件日复一日地进化以响应客户行为的变化。你的进化速度越快、越灵活，你的产品就会越成功。

　　这种演进式的方法以及为之提供支持的敏捷入口流程已经融入了网络公司的灵魂。它们并不以详细的长期规划作为思考的方式，而是选择了应激式和响应式的思维。

　　这是商业史上的巨变。过去，敏捷公司通常规模较小。公司越大，就越重视规划和长远视角。谷歌是史上最早以快速响应为荣，而不以严格规划为重的超大型公司之一。

　　除了偏爱快速转型之外，谷歌的高级管理层还注重培养企业文化。在大多数大型公司里，掌权的职业管理人才都出身商学院或金融界，那些地方都是以传统大型企业的节奏和运作特质为蓝本，对他们进行培训的。

他们学到的词汇和价值观都是共通的，都是投资人熟悉且乐于接受的一套东西。相比之下，谷歌完全掌握在一群有着博士学位的工程师手中。他们所说的语言更偏向于科技而非商业，并且他们瞧不起现在金融界和营销界只提大方向的夸夸其谈和空泛的一再保证。

　　工程师思维的一个关键要素就是运用科学的方法：鼓励创意按照优胜劣汰的规则彼此竞争，通过受控实验测试这些创意，并且根据实验数据进行决策。

　　谷歌将科学方法渗透到了其行为和用语之中。最近有好几次，笔者听到谷歌的高管在公开场合表示：“不能衡量的就无法改进。”这句话流传已久，早在19世纪初开尔文男爵(Lord Kelvin)就说过。但这句话也是对网站入口的一个传统说法进行了些许改编：“能衡量就能改进。”网站入口版的说法是指，你应当尽可能地去衡量一切；而谷歌高管所说的则是，除非你能衡量，否则没有什么是真正重要的。

创意海报入口 　　在苹果公司这样的企业里，愿景指的是人们所追求的没法完全量化或者衡量的东西；伟大的产品入口就是一种艺术，最重要的变革遵从的是直觉，而不是事先的证明。

　　但工程师所接受的培训告诉他们不要基于直觉行动。当然，你可以有直觉，但你只是用直觉来进行假设，然后对假设进行检验。最后，你根据检验的结果行动。

　　当然，世界上还有其他由工程师主导的大型公司。惠普公司(Hewlett-Packard)在其鼎盛时期就是一个绝佳的例子。但这些公司几乎都会结合运用传统的长期规划周期。谷歌的与众不同之处在于，它将工程师对科学方法的热爱与网络世界快速的迭代式开发结合在一起。结合这两种特点的谷歌公司，其行为经常像是在做一个又一个的短期科学实验。

　　谷歌管理层：这里谁负责？

　　谷歌第二个不寻常的地方是股权架构。谷歌并不是真正意义上的上市公司。当然，它发行股票，并且具备普通上市公司的所有其他属性，但谷歌56.7%带表决权的股份掌握在联合创始人谢尔盖·布林(Sergey Brin)和拉里·佩奇(Larry Page)手中。只要这两人依然是朋友，就能联手对公司做任何决策，而且他们不可能被股东炒掉。

　　笔者对此倒没什么意见。谷歌一直都承认这一点，并且笔者看过许多大型上市公司为了追求季度回报而把自己逼上了绝路。不盲目追逐季度财报的大型公司确实让人眼前一亮。正如佩奇在2004年所说的那样：“对谷歌投资，就是对这个团队(尤其是谢尔盖和我)下了不寻常的长期赌注。”

　　这个赌注的期限有多久？笔者都不确定谷歌的高管层会不会考虑年度回报，更不用说季度回报了。布林和佩奇在2013年时都在40岁上下。他们预计能再活38年左右，直到2050年前后，笔者没有任何理由认为他们这辈子会在谷歌以外的地方工作。所以，谷歌的规划跨度至少延伸到2050年。佩奇自己很喜欢谈论他的50年计划，所以他拟定的计划可能排到了大约2060年。

　　如果结合环境来看，有些科学家预测，我们会在2050年前实现超越人类的人工智能。笔者自己对这个时间表倒是不赞同，并且认为这太过乐观了。但笔者要说的是，谷歌的规划几乎可以包括任何事。

　　大多数公司为了追求季度目标，都会进行长期、详细的规划。这种做法让管理者能够非常容易地预知组织的行动。但这也提高了他们完成工作的难度—如果你的规划周期比目标周期还长，结果往往会由于过快地更改目标，而导致一个目标也没达成。

　　谷歌的做法恰好相反。其规划周期短并且无法预知，但追求的目标十分长远。谷歌可能会百折不挠地追求这样的目标，但其短期内的行动似乎毫无规律，因为这不过是时间跨度拉长了的优胜劣汰式的实验。

　　换句话说，也许谷歌的疯狂是遵循了某种方法而行动的结果，至于这种方法是什么，它就不告诉你。

　　应对不足之处

　　谷歌因其非同寻常的文化和管理架构，也形成了一些非常容易预测的弱点。那些是竞争者击败谷歌的潜在机会，谷歌不得不设防的薄弱之处，以及投资者需要考虑的问题。

　　弱点1：游移不定的愿景。一旦目的明确，谷歌的迭代|开发法对于追求长期目标来说非常有效。该公司开发的无人驾驶汽车就是一个很好的例子：通过对其入口进行坚持不懈的测试和修改，它取得的进展大大超出了笔者的预想。

　　但是，当某个市场中最初的目标发生变化时，谷歌的做法就不那么有效了。因为谷歌从本质上重视快速反应，它经常发起在当时看起来非常重要的项目，但之后却发现这些项目并没有那么重要。市场会演进，优先次序会变化，连竞争对手的威胁都会减弱。而一旦出现了这种情况，谷歌的项目就会面临被取消的危险，没人喜欢为业已取消的项目而努力。因此，团队往往开始拿迭代|开发功能的方法来对目标进行“迭代”。它最终常常会追着最新的趋势性问题跑，以期实现收入流并让项目延续下去。

　　那是一条通往地狱的毁灭之路。一旦团队开始改变项目的目标，他们就几乎没办法诊断市场接受度方面的任何问题：到底是我们定错了目标，还是项目执行不到位？

　　用科学术语来说，这就好比做一场有许多自变量的实验。希望你在解读实验结果时别哭出来。

　　Google Docs就是很好的例子。谷歌启动这个项目是为了打破微软的Office软件一家独大的局面。随着微软的地位下降，谷歌也没什么理由继续保留这个项目，于是Google Docs被合并到了Google Drive中，重新定位成对抗新近流行的Dropbox的工具。但核心应用中功能方面的进化聊胜于无。

　　弱点2：糟糕的对外沟通。谷歌非常不擅长预测人们和别的公司对其各项举动的反应。谷歌一次又一次地犯同样的错误—真心想给人们提出符合逻辑的解释，但却意外地发现人们并不明白，并因此而受挫。笔者认为谷歌自视是一家追求美好人性且高度自律的公司，它希望人们在遭遇困惑时以善意为前提来看待它的行动，并且了解这些行动背后的良好本意。谷歌的管理层似乎并不了解，一家超级富有的公司加上拥有大型喷气式私人客机的创始人自然而然地就会成为人们嫉妒和猜疑的对象。要不然就是他们明白这一点，但是无意采取必要的措施来抵消这种负面效应。

 　　有一个明显的例子可以说明谷歌在沟通方面的问题。谷歌曾经试图向公众提供更多绝版图书，不管用谁的标准来衡量，这都是一个崇高的目标。但谷歌用了拙劣、傲慢的方法处理这件事情，吓得作者与出版商结盟对抗，这简直是逼野猫野狗在一个盘子里共食。

　　弱点3：产品管理中科学与艺术的对抗。谷歌的长处在于手握科学利器且能快速响应，它也因此能够以极快的速度带来产品性能和可靠性方面的逐步改进。但这个流程也有一个缺点，就是一旦功能或产品创意无法通过调研来证明或验证，谷歌就几乎无法有出色的表现。这就是为什么谷歌在用户体验、创造新品类和使其产品适应用户的最新需求方面差强人意：所有这些都是由直觉引导的活动，很难提前证明对错。即使谷歌内部的人员具有非凡的品位和想象力，也很难将其转化为行动的推动力，因为他们的创意无法通过谷歌进行决策的科学审核流程。

　　这一点让谷歌在与以愿景为主导的公司竞争时处于劣势。最明显的例子就是谷歌与苹果之间的对抗。当苹果公司正确实施其战略时，它推出新品类的速度甚至比谷歌追赶的速度更快，并且在执行方面更有品位，更讲究易用性。

　　考虑变革需求

　　每个成功的公司都有弱点。让公司获得强大优势的长处总是会“创造”出对应的盲点和薄弱之处。谷歌的长处与搜索体育的核心业务之间的契合度高得不寻常。由于互联网实在太大，你不得不使用某种算法流程来加以组织，因此需要进行大量逻辑实验来逐渐调整搜索结果以及围绕搜索结果推出的体育。

　　投资者面临的问题是，谷歌在搜索体育市场上是否已无增长空间，抑或这一天何时到来。目前，为了维持谷歌的增长(以及股票市值)，它需要另行开辟其他利润来源。谷歌能否让其注重分析和实验的文化在其他业务中结出硕果？谷歌又能否改变其文化以适应其他市场的需求？

　　目前为止，笔者并没有在这方面看到令人欣慰的迹象。谷歌很擅长推出新技术(比如说安卓)，但在利用技术盈利方面效率却不怎么高。谷歌的产品实验换来了大量失败之作和少数倍受欢迎的服务，但极少有服务能换来利润的大幅提升。事实上，某些金融分析师称谷歌存在两面性—一面是创造所有利润的搜索引擎公司，另一面则是一定程度上冲销掉这些利润的谷歌公司。

　　不到万不得已，公司很少会主动变革。除非发生这种情况，否则谷歌可能继续科学挂帅的管理方式，而竞争对手也可能会继续通过愿景、公开宣传和产品管理来与之对抗。

　　原文经许可，摘自Michael Mace于2013年7月发表在Mobile Opportunity (//mobileopportunity.blogspot.com)上的Google logic : why Google does the things it does  the way it does一文。Michael Mace于2013年登记版权。秦岭译。

　　Michael Mace是Zekira项目的联合创始人；还是Map The Future一书的作者，该书讲述的是如何创建更理想的企业战略。他曾任Palm公司的首席竞争官和竞争计划副总裁。在此之前，他还曾担任过苹果公司的全球客户和竞争分析总监、Macintosh平台营销总监。