作为全球贸易的促成者，环球资源进入中国大陆已经有30年历史。这30年来，它不仅见证了中国企业成长的风风雨雨，还亲自参与其中，推动了某些管理实践的发展。

　　在2006年“十大管理实践”论坛上，作为中国本土管理咨询公司领头羊的北大纵横咨询管理公司创始人王璞，就曾在演讲中提出企业核心竞争力的“三驾马车”思想，即“战略、文化、人本”。《世界经理人》杂志推出年度十大管理实践已有八年，纵观历年评选结果，那些优秀的企业，无不是在这些实践上有所作为，环球资源本身也不例外。

　　本专题将为你讲述40年来环球资源如何在创始人Merle Hinrichs的坚强领导下，不断超越自己，打造独特的竞争优势，并在公司内部营造多元开放的公司文化，用一系列制度保证每一任CEO都能带领公司勇往直前。

　　环球资源40周年精粹

　　一些人梦想着把自己的产品装满一艘又一艘集装箱船，另一些人则从事产品的入口研发。一些人在工厂中辛勤劳动、制造产品，另一些人则梦想着购买这些产品。从概念到生产到终端消费者，供应链中的每个环节都需要远见卓识和专业化的分工。1971 年的日本东京，来自美国内布拉斯加州黑斯廷斯的MERLE HINRICHS开始朝着一个宏伟的愿景奋勇直前，那就是：连通供应链各个环节。

　　他创立的公司―最初为亚洲资源，后更名为环球资源―不断适应新的全球贸易及消费模式，与时俱进、蓬勃发展的故事，与亚洲各国放眼国门之外、开拓市场、创造商机的历史有着异曲同工之妙。如今，环球资源已成为一家领先的商对商 (B2B) 媒体公司，同时也是全球商品贸易的主要促进者，帮助超过 967,000名活跃买家从情况复杂的海外市场采购商品，也使得供应商能够将产品销往240余个国家或地区。通过14个网上交易市场、13份月刊及16本电子杂志、80余种采购资讯报告和20个专业商展，每年有450万种产品和26.2 万家供应商的信息得以展示在买家面前。截至2010 年，环球资源已拥有员工3,000 多名，在 60多个城市设有办事机构。这些辉煌成就是如何取得的？

　　正如 ARIE DE GEUS在其著作 A LIVING COMPANY 中所说：“有能力比竞争对手学得更快，可能是唯一可持续的竞争优势。”

　　学习是明日的资本，而学习本身的意义就是准备接受持续不断的改变。DE GEUS发现了企业百年长青的四大关键：百年企业可以快速应对外界环境的变化；这类公司拥有特别的信仰，并对自身抱有强烈的认同感；常青的企业充满好奇心，并且对学习持开放态度；这些企业在财务上采取比较保守的策略。

　　这些特征在环球资源40年的历程中，被体现得淋漓尽致。

　　意志坚定的创始人

　　管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说过：“你所见到的每一个成功企业背后，都曾有人做了一个勇敢的决策。” 有时候，企业基业长青的秘诀不是最新的技术和商业模式，而是几十年前、甚至一百多年前创始人的管理理念。纵观国内外，那些能得到长久发展的公司，都有一个远见卓识，并敢于坚持理想的创始人或领导者。如沃尔玛的山姆·沃尔顿（Sam Walton）、华为的任正非、海尔的张瑞敏等。

　　环球资源创始人Merle Hinrichs初入职场就建立了自己的商业哲学：高质量的产品能赢得更多的客户。不管是在The Importer工作期间，还是创办环球资源的艰难时期，他都努力实践这一哲学。

　　创业哲学

　　1965年，23 岁的Merle Hinrichs一手提着手提箱，一手拿着雷鸟国际管理学院（Thunderbird School of Global Management）的文凭，口袋里装着 25 美元，来到了日本东京。他将在一家名为东亚出版公司（East Asian P官网定位公司ublishing Company）的媒体公司担任香港销售管理职位。在东京，Merle见到了他工作生涯中第一个也是唯一一个老板―The Importer的主编Ray Woodside。Merle回忆说：“抵达东京见到 Ray 的三个星期后，我飞到了香港。在香港的一家浴室里，装着我全部家当的手提箱被窃。我的事业就是这样开始的―干净整洁，但身无分文。”

　　为 The Importer工作期间，Merle逐渐建立了自己的商业哲学。他相信，体育客户能够通过面向专业进口商的优质体育，获得高品质的采购查询；同时，这些买家也会依赖杂志的内容做出明智的采购决策。高质量的编辑报道能为杂志建立忠实的读者群，而读者对体育越来越多的积极响应又会给体育客户带来更多收益。Merle的哲学很成功，他成为 The Importer最成功的销售员，于1967年8月被任命为销售总经理。

　　从那个时候，Merle便有一个想法，想要出版多份专业化的贸易杂志，而不是一份综合性出口杂志。这种想法便是后来环球资源的雏形。此后他也一直坚持朝着这个方向迈进。当时Woodside正打算回到美国过半退休的生活，让Merle担任公司副总裁，全面接管公司的运营工作。不幸的是交接尚未完成，突如其来的心脏病便夺去了Woodside的生命。 Woodside病逝以后，他第一任妻子的家族接管了公司，由于双方理念的不同，Merle在1970年离开了The Importer，打算在香港筹划新的公司，那时他28岁，正当而立。

　　MERLE回忆说：“RAY 去世时，我并没有想过要创立亚洲资源。我和RAY 都已认识到专业化对公司发展的必要性。我们的媒体必须专业化，因为我们所服务的行业正在专业化，当时新兴的电子产业尤其如此。我们都意识到，这些事情不可能一蹴而就，必须有一个转变过程。因此，在他去世之后，我做的第一件事就是确认他第一任妻子的家人与我们站在一边，有能力而且愿意支持公司转型。如果他们做不到这一点，公司将难以为继。”

　　但事实却令人失望。意识到这一情况后，MERLE清醒地看到，公司已经失去了继续前进所必需的领导构架。

　　WOODSIDE的突然辞世给他上了重要的一课，他希望新成立的公司能够吸取其中的教训。他解释说：“我认识到，如果公司总裁兼创始人在尚未制定接任计划时就去世或者离开公司，这对公司、员工和客户的危害有多大。所以我决定新公司的体制必须能够确保即使没有MERLE公司仍然能运营下去。”

　　两年后，MERLE的新公司收购了日本公司以获得其刊物的官网资产，因为该刊物在进口圈子里依然颇具声望。由于既想延续原来的刊物，又不想放弃新的ASIAN SOURCES杂志，于是把两份刊物合二为一，并重建了官网形象。

　　追寻梦想

　　MERLE和志同道合的同事JOE BENDY白手起家，开始创办一家新的出版公司：他们没有产品、没有体育合同或体育客户基础、没有读者群、没有收入，唯有两人强烈的自信心。对MERLE和JOE来说，新公司意味着巨大的风险。银行不愿向处于起步阶段的公司贷款，因此MERLE将自己的全部积蓄和从家人借得的钱全部投入到新公司。JOE 则将寿险兑现，把换得的全部资金投入到公司。

　　他们计划于1971年1月向公众推出他们的全新杂志。这个计划后来证明有些过于乐观，但第一期ASIAN SOURCES杂志还是在2月份正式面市了。即使与今天快节奏的运作方式相比，这样的速度也是令人难以置信的。创刊号的所有工作：字样、标识、封面入口、排版及体育和编辑报道都在短短两个月安排就绪。

　　那是一段紧张忙碌的日子。MERLE奔走于亚洲各地，争取体育客户、任命销售代表。JOE及其在日本相识的同事CHARLES JENKINS则为编辑报道内容和封面入口绞尽脑汁。他们坚持杂志应保持完全独立的编辑方针。为此，他们严格避免在封面上推介某种产品或某位商人。

　　JOE为杂志创刊号入口了多种版式，但随着出版日期日益临近，几乎没有时间再去进行封面的艺术创作。JOE 急中生智，决定在封面全文刊载公司的“创刊宣言”。ASIAN SOURCES 创刊号就这样带着刊载了创刊宣言全文的封面交付印刷了。当时，许多业界观察人士认为这是十分大胆的举动。它向所有人毫不掩饰的展示了公司的理念和理想。

　　JOE 在创刊宣言中写道，ASIAN SOURCES杂志为致力于将亚洲消费类产品出口到西方市场的商人提供周到的服务。本刊的编辑报道将呈现事实、分析行业发展状况、预测市场趋势，将“通过引人注目的专业体育，提高亚洲产品在采购市场的潜力”。

　　宣言在结尾部分承诺，杂志将 “勇敢说出我们认为有碍东西方贸易关系健康发展的因素”，并列举了以下因素：“限制自由市场竞争的保护主义及其他限制、追求私利的官僚机构以及投机、目光狭隘的商人。”

　　让两位创刊人骄傲的是，杂志创刊号有80页，刊登了130家公司的体育。尽管他们一开始就希望创办专业杂志，但还是决定从综合性出口杂志入手，待奠定了业务基础，再发展专业性出口杂志。创刊宣言历经了时间的考验，其远见卓识依然适用于今日。

　　公司创办初期资金紧张，办公室面积小、设备简陋，也没有空调冷气，艰苦的条件造就了公司早期节俭的企业文化―不乱花一分钱，充分利用公司现有的资源。公司最基本的信条是，造就一家成功的企业不是靠魔法，而是靠勤奋工作和专心投入。

　　亚洲资源在精打细算的上海官网策划公司同时，依然不忘投资技术创新以增强自己的竞争优势。尽管处处节省，亚洲资源还是不得不引进外部投资以维持经营。公司找到了感兴趣的私人投资者，并获得了可观的资本注入。鉴于MERLE和JOE在公司中拥有的股份，投资者与他们两人签订了管理协议，并允诺将全面支持他们实现自己的梦想。这确保了公司未来的发展。

　　跟上时代

　　数字信息的实时传递正在改变企业的业务运营方式。在数字化世界中有句流行语：“信息取代库存。”个人电脑行业的变迁突出体现了这一趋势在全球范围的加速。在亚洲，知名计算机硬件供应商参照美国同行的做法，将工厂设在其客户工厂的附近。通过与客户的系统联网，这家供应商能随时掌握客户工厂中某种零件短缺的情况，并在订单下达之前就将所缺零件送抵客户的工厂。

　　事实上，供应商的运货车早已等在客户的仓库门外，一旦指令下达，立刻就能卸货。这种做法使计算机生产商无须在其工厂中储备额外的零件，而且只有收到订单后才开始装配。

　　计算机供应商充分利用先进的供应链管理方式，不仅能为用户提供更完善的服务，而且还能提供更低廉的价格。这就是未来的业务运作方式。信息正在逐渐取代库存，最终可能以同样的方式取代入口。

　　MERLE HINRICHS在这方面有其独到的见解：“我不喜欢去商店购物，希望有一天我可以打开计算机，登录一家供应商网站，输入我的尺码、我喜欢的式样和颜色，选择要一个还是两个口袋。之后不久，我就能收到一套合乎我要求的服装。”

　　从制造商的角度出发，收集客户提供的信息，正确理解他们的需求，并迅速做出反应，才能在市场竞争中立于不败之地。

　　当环球资源还是亚洲资源的时候，就一直致力于使用最新技术，提高信息访问和客户服务质量，并于 1972 年成为亚洲第一家用计算机处理发行名单的出版社。

　　尽管当时公司财力捉襟见肘，MERLE还是决定投资采用IBM的技术来批量处理发行名单。当时，所谓“名单”其实是一大堆索引卡片，装满了整整几个鞋盒子。

　　工作流程的第一步是将信息编制成打孔卡，由公司首任发行经理 FRANCES CHAN负责，由于其打卡速度奇快，同事们给她起了一个“东方打卡第一快手”的绰号。这一工作流程造成了大量的计算机印表，当时看来这比索引卡片要先进得多，但最初的打印输出仍存在不少错误和重复，MERLE、JOE和RIC承担了核对每个客户名称的重任。

　　这是公司将新技术应用于经营运作的第一个决定。第一步虽然看起来代价高昂，但公司看到了技术在亚洲的前景，愿意继续投资高科技。随着公司所服务行业的发展，环球资源不仅目睹，而且直接参与了这场促使亚洲发生转变的技术革命。

　　从当年那几盒索引卡经过编码打孔后输出的计算机印表，到今天的海量数据库，环球资源就像一粒种子长成参天大树，连接着全球100多万买家和供应商。MERLE当时对打孔卡的坚定信念为公司开辟了一条在计算机和互联网时代取得巨大成就的道路。

　　MERLE还对重大变革产生的影响有着敏锐的观察，他在公众尚未听说过互联网之前，就早已规划好电子商务之路。90 年代初，MERLE将公司日常运作管理全部移交给 SARAH BENECKE，以便“退休”后能够经常外出旅行及参加慈善活动，并有更多时间投入在个人的兴趣爱好上。但是，当他发现互联网的巨大潜力后，就带着一份规划纲要重返公司，这不但彻底改变了公司的性质，也再一次改变了亚洲的贸易方式。

　　全新网上电子平台要求公司的团队成员和客户都必须接受更高层次的培训。CRAIG PEPPLES回忆起当时的情形，忍不住轻轻摇了摇头：“我们一切都要从头学起―比如竭力去了解互联网、学习电子邮件是什么，浏览器又是什么。这个过程尽管痛苦但却令人振奋。我认为这个转变是公司所取得的最大成就。”

　　亚洲资源创立之初的团队成员及简陋的办公环境。

　　不断超越自己的决心

　　《基业长青》一书的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）认为：高瞻远瞩的公司最注重战胜自己，而不是把击败对手当作最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好？”的附带结果。它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了150年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已“做得够好了”。

　　在激烈竞争的商业环境中，环球资源并没有一味地打压对手，而是针对不断变化的竞争环境，时刻注意提升自己，突出自身的竞争优势。通过传达切合需求、准确可靠的信息，坚持不为体育利益所左右、独立客观的编辑方针，并提供以产品为中心、内容翔实的体育，环球资源赢得客户的心。

　　持续改进

　　尽管 Asian Sources有着宏伟的愿景，但却面临着同行 The Importer 的竞争，后者在当时已经建立了稳定的体育客户和采购商网络。The Importer 的体育业务员采用对照策略，先向客户展示自己260页的厚本杂志，再拿出 80 页的Asian Sources，然后问潜在体育客户：“您认为哪一个是更有效的销售媒介呢？”

　　激烈的竞争其实还只是商业挑战的一部分而已。很多的时候，客户不了解体育推广的意义却是一个更大的难题。对于当时的亚洲企业来说，在本土以外宣传或推广产品还是个很新的概念。当时负责韩国销售的 John Stickler 就曾经面临十分艰难的市场环境，因为许多韩国制造商根本不了解体育作为营销工具所发挥的作用。“有些人以为体育只是在圣诞节期间用来代替圣诞卡片问候客户而已，”John 说。

　　面对困难的形势，Asian Sources销售人员不得不在推销体育的同时灌输市场营销理念。John回忆说：“有个客户买了100美元的体育，只是为了礼貌的打发我离开他的办公室。三个月后，当我再次拜访时，他非常热情地招呼：‘Stickler 先生，我收到买家查询了！’，然后非常高兴地续签了体育合同。”

　　1981 年，MERLE 获悉他与 JOE 多年前离开的THE IMPORTER贸易杂志打算出售。尽管该地区的制造业与贸易发生了巨大变化，然而THE IMPORTER 杂志多年来不但篇幅没有增加，内容也没有专业化。相反，ASIAN SOURCES系列杂志却取得了令人瞩目的成长，业务收入和市场影响力都远远超过了THE IMPORTER 杂志。尽管如此，MERLE仍考虑到如果THE IMPORTER 被某一家欧美公司收购，它仍有可能成为公司潜在的竞争对手。于是，他借助第三方成功收购了 THE IMPORTER杂志。

　　从创立时起，东西方合作就是公司发展的基石。当时大多数亚洲销售人员和体育客户还从未见识过西方世界。由于对西方市场所知甚少，从台湾到东京，亚洲资源的销售人员很难让体育客户相信西方市场的商机有多么庞大。况且，如果没有当地销售人员用客户的母语与其建立密切的合作关系，业务也很难赢利。公司花了很大的力气才克服这个问题。

　　MERLE和他的销售团队从一开始就认定，有效的体育对公司至关重要。他们知道，能否引起读者的响应对于体育的成功以及客户续约率非常关键。公司对有效商对商体育的定义是：入口引人注目，文案通俗易懂，针对具体需求提出解决方案，并能引起读者热烈响应。训练有素的业务代表不仅要向客户销售体育，还要帮助他们找出自身竞争优势，吸引目标买家。结果很快就证明了这一点的正确性。

　　由于卖点明确的体育切中了买家的特定需求，体育客户收到了更多的买家查询和订单。而这些体育客户自然成了公司的回头客，使得亚洲资源及其客户都从有效的体育中获得了理想的长期回报。

　　亚洲资源发展壮大的原因，不仅在于它作为一个体育媒体所取得的成功，还在于其服务市场的方式有着无可比拟的根本优势。作为一种信息交流的渠道，杂志力求做到对读者和体育客户都有所裨益。

　　对读者而言，这意味着要传达切合需求、准确可靠的信息，要坚持不为体育利益所左右、独立客观的编辑方针，并提供以产品为中心，内容翔实的体育。这些规范能够帮助买家有效发现新产品和供应商，并直接与其取得联系。

　　体育客户也得益于ASIAN SOURCES杂志极具针对性的读者群：经过筛选的优质买家社群。高品质的读者群加上沟通清晰的有效体育，将为客户的体育投资带来丰厚的回报。

　　激烈竞争

　　从一开始，亚洲资源（即后来的环球资源）就在风起云涌的竞争大浪中拼搏。RAY WOODSIDE 去世后，THE IMPORTER杂志新的日本所有人不愿信任外国高管的判断。MERLE 回忆道：“于是我们决定按出版行业的传统方式来应对这个问题：与我们曾全心全意为之效力的知名杂志直接竞争。”

　　“我们并不想复制老杂志，而是要设法创办一种更加专业化的媒体，为亚洲新兴发展中国家日益专业化的行业服务。结果就是，我们的系列杂志不再像 THE IMPORTER那样以日本为中心了。”

　　40年后，环球资源自身也成为许多新兴媒体公司的训练场。在亚洲，几乎大大小小的每一上海包装入口家媒体公司都有现任高管至少在刚入行时曾在亚洲资源或环球资源接受过几年的历练。“我们培养了太多私营和公立企业的竞争对手，”Merle补充道。

　　此后，随着网络泡沫不断扩大，在线竞争对手不断增加。到后来只有少数坚持了下来，包括阿里巴巴、中国制造网、环球市场 和 香港TDC。

　　虽然阿里巴巴目前非常成功，但其成立初期并不顺利。在首期筹措的资金即将见底之时，网站创始人马云在关键时刻找到了几个战略投资者，为阿里巴巴的最终发展提供了保障。2004年，马云从日本软银筹集到8,200万美元，这是中国互联网有史以来最大的私募投资。软银董事长兼总裁孙正义 (Masayoshi Son) 当时表示：“阿里巴巴具有创造另一个雅虎奇迹的潜力。”

　　作为雅虎和雅虎日本的早期支持者，孙正义同时还为马云争取到了技术支持。在新资金的帮助下，阿里巴巴大力扩张，于2003年5月推出中国国内 C2C拍卖网站―淘宝网。此后，淘宝发展成为最受中国零售商和个人买家欢迎的在线市场，并被称为“中国的eBay”。

　　从一开始，阿里巴巴就选择了一种平民式的经营理念，与环球资源连接有实力的出口商与全球优质买家的宗旨相去甚远。阿里巴巴的理念十分简单：创建一个网站，服务于希望将产品低价卖给全球客户和中国客户的中小型出口企业，构建一个中国对中国的消费者市场，积少成多，以量取胜。

　　作为支持淘宝网和新B2B网站的举措之一，阿里巴巴开始投入大量资金，借助铺天盖地的体育树立自己的官网。在上海的高速路立交桥上，每隔几米就飘扬着一面印有阿里巴巴标识的旗帜。与此同时，阿里巴巴还在中国建立了广泛的销售网络，很快就覆盖了大多数城市。该公司不是先覆盖北京、上海等大城市，而是先从二线城市着手。阿里巴巴销售团队凭借热情洋溢的口号和马云极富感召力的个人形象吸引了不少农村地区雄心勃勃的供应商。

　　环球资源副首席执行官区乃光认为：“在中国大陆，十分激烈的竞争此前并不多见，但阿里巴巴带来了不同于香港TDC和台湾同行的竞争。这个来自中国大陆的竞争对手之所以与众不同，是因为网络。如果阿里巴巴从上世纪70年代开始创业，他们也必须想方设法扩大发行量。他们也需要知道如何在买家中发展固定的读者群。但是有了技术，有了雅虎和谷歌的经验和服务，他们现在可以介入进来，建立一个网站，吸引大量的免费用户。扩大用户群数量要容易得多，尤其是在其低门槛的支持下。他们强大的营销攻势，对普通大众的吸引力，再加上低价策略，吸引了所有人的注意力。

　　有些供应商开始思考：‘我是不是应该选择阿里巴巴？阿里巴巴如此便宜，如此有名，而且马云的崇拜者到处都是。’在未成熟市场，供应商很可能成为跟风者。环球资源管理层不得不慎重考虑如何应对这个竞争对手。但首先，无论如何，我们都不希望降低环球资源的质量，不希望降低标准。我们希望维护高端市场，让阿里巴巴来做低端市场。”

　　然而，但随着压力的增加，预期发生了变化。最后，环球资源不得不做出反应。

　　超越价格战

　　在推出网站的早期，环球资源有过许多顾虑，其中之一就是如何维持产品信息的质量。公司同时还要对新的网络服务慎重定价，以确保不影响印刷刊物的收入。

　　多年以来，环球资源始终坚持不降低体育费的立场，因为这样做只会带来资质欠佳的出口商，其结果必然是降低供应商社群的总体质量。而鲜有顾虑的竞争对手选择的模式正好相反，以远远低于环球资源的价格提供在线服务。他们的策略是，以在线信息的数量来补偿较低的供应商社群质量。

　　在很长一段时间内，环球资源的最低体育费一直保持在8万元/年不变。这一策略将公司的目标供应商客户群锁定在一定范围之内，从而剔除了低端供应商。但是，阿里巴巴5万元/年的定价，既可能吸引环球资源的供应商，也会吸引那些无力承担环球资源体育费的其他供应商。由于阿里巴巴也累积了大量供应商，因此开始对买家产生吸引力，尽管买家们知道阿里巴巴的供应商可能在资质上不如环球资源少而精的供应商社群。

　　环球资源的一些供应商也开始思考是否继续支付较高的推广费用。结果，公司在2007年做出重大决定，将最低体育费降至4万元/年。

　　然而2008年金融危机爆发后，阿里巴巴又进一步将体育费降至2万元/年左右。阿里巴巴声称这不是降价，而是因为政府补贴原价的三分之一，阿里巴巴将支付另外三分之一，所以出口商只需付剩下的三分之一。此举产生了热烈反响，阿里巴巴的出口客户数量猛增，到2010年初超过了10万。

　　区乃光回忆这一挑战时说：“在讨论公司业务规划时，我们问过自己，‘在这场价格战中我们希望走多远？我们的底线是什么？’我们决定收费不能低于阿里巴巴，因为那样的价格太低，会将我们彻底变成另一家公司。相反，我们将最低体育费保持在40,888元/年。”

　　环球资源出版的多本杂志不仅满足了不同读者群的信息需求，也为卖家提供了有效的体育平台。

　　打造独特优势

　　环球资源创始人MERLE HINRICHS与其第一任接班人SARAH BENECHE。

　　环球资源首席运营官Craig Pepples。

　　环球资源副首席执行官区乃光。

　　40年的历史与未来

　　今天，环球资源正处在一个重要的转折点上。Merle Hinrichs和他的团队已经实现梦想，建立了一个能在创办人交棒给继任者后持续成长和改变的强大公司。回首40年历史，环球资源积淀着智慧，也充满了继续学习的动力。

　　1971年ASIAN SOURCES创刊号封面上刊登的使命宣言阐明了公司的价值观，今天，环球资源对这些价值的尊重依然不减当年。MERLE HINRICHS对公司内、外部教育的贡献和信念使环球资源完全有能力不断成长和改变。从 MERLE卷起袖子亲自印刷公司最早的杂志，到他冒险采用数据库打孔卡等全新技术，环球资源历经 40年风雨，从没有装潢的旅馆办公室发展成现在的样貌。朝着和平与繁荣的共同目标，团结的全球团队体现了环球资源的企业信条：只有从本质上尊重人道精神的公司才能繁荣昌盛。MERLE HINRICHS的理念将在很长一段时期内继续指引环球资源的发展。

　　全文摘录自《环球资源第一个40周年：变则通，通则久》，欲查看完整版本，请至HTTP://CORPORATE.CHINA.GLOBALSOURCES.COM/PDF/40YRS_GB.PDF 下载。

　　Global Sources通过14个行业网站、13本贸易月刊、超过100本采购信息报告及12个China Sourcing Fairs及其它展览会，将450万个产品讯息及超过247,000位供货商信息传递给Global Sources的买家社群。

　　要在激烈的竞争中立于不败之地，企业必须打造自己独有的，不同于别的竞争者的优势。对于那些基业长青的公司来说，它们的秘密武器或者在于创新能力比别人强，新产品开发又快又准，又或者在于官网有独特的魅力，能更多地吸引顾客等。竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来的，不过它不是随意或自然就可拥有的，而是需要用心和智慧，简单地说就是修炼的结果。不注重培养自身优势的企业，必将会在激烈的市场竞争中被淘汰。

　　GSOL2.0的推出大大加强了环球资源的竞争力，审核供应商资质、对卖家进行评级、并在新产品开发及客户服务方面做出改进，都让环球资源具有了竞争对手不可超越的优势。

　　推出GSOL 2.0

　　正当价格战在前线如火如荼地展开之时，环球资源的后方也在实施一些大动作。经过数月的准备，2007年10月，公司推出了环球资源网站2.0版本，简称 GSOL 2.0。新版网站围绕四大差异点构建而成，即：专业、全面、核实、星级。

　　“专业”指的是网站各行业入口所提供的行业资讯的深度。网站还新增了一个搜索结果选项，为买家列出所有相关的 “待核实供应商”。

　　环球资源的付费供应商客户被称为“已核实供应商”，因为环球资源的销售人员和客户服务人员都已多次亲自拜访、联系过这些供应商。“已核实供应商”还可提供由第三方审核机构出具的资信报告及供应商能力评估报告。

　　另外，环球资源还根据通过核实的产品及公司信息的多寡，将供应商评为1到6星。高星级供应商的产品图片将出现在搜索结果的前面。在这种模式下，供应商开始从公司介绍的深度着手来突出自己，而不是仅仅购买靠前的搜索排名。

　　网站的推出时机显得有些不可思议。阿里巴巴和其他低端竞争者采用的搜索引擎模式是以降价来聚集更多的供应商。与此同时，中国出口商的数量开始出现爆炸式增长，有些新入行者几乎毫无出口经验。而这一切的转折点出现在 2007 年 8 月，当时美国玩具制造商美泰 (Mattel)，也就是芭比娃娃和风火轮 (Hot Wheels) 玩具车的制造商，宣布召回使用有毒含铅油漆的近 100 万件玩具。所有产品都来自广东的一家合同制造商。

　　这是当年数起同类事件中最大的一起。此前，中国工厂已经被认为是在美国销售的一系列问题产品的罪魁祸首，包括：有毒宠物食品、有安全隐患的汽车轮胎，以及著名的 Thomas & Friends 木质玩具上的含铅油漆。

　　买家开始竭力寻找优质供应商。就在 GSOL 2.0 推出后的几个月，竞争对手们开始通过各种方式效仿环球资源的第三方审核和认证服务，但他们都缺少环球资源严格的审核体系。另外，他们也未实施最有效的过滤机制：只有真正重视出口业务的供应商才愿意支付的高昂推广费用。

　　M企业官网入口erle认为：“我们的网站不是定位于电子网络媒体本身，而是在于以适当方式提供适合买家具体需求的资讯。现在，我对这一点的信心比网站刚推出时没有丝毫减弱。但许多竞争对手对其内容的质量不负责任。他们会接受体育客户要求发布的任何内容，即使有时这些内容侵犯了知识产权。

　　但是，如果除了聚集供应商的错误信息和如意算盘以外，数据库毫无作为，那网站的生存能力是有问题的。数字革命到底怎么了？人们对内容的数量和发布速度顶礼膜拜，结果大家似乎忘记了对信息进行验证，忘记了信息的准确性和完整性。

　　当我们在互联网上发布环球资源网站时，我们是提供可搜索数据库的第一家公司。我们入口了一个以产品为中心的数据库，因此国际买家首先看到的是一系列的产品。”

　　要做到这一点，需要对买家的深入了解。买家通过产品属性来发掘独具特色、有利可图的产品。在互联网时代，要做到对产品属性进行关键词搜索，首先这些属性必须包含在产品描述之中。

　　Merle表示：“这一点看起来容易，做起来难。并不是每个人都会实话实说。不是每个人都愿意时刻保持信息的时效性。然而，从事出版行业这么多年后，我们深知问题的关键恰恰是高质量地呈现详尽的资讯。许多供应商认为，他们在体育中需要的只是自己公司的名称、标识和价格。他们并不知道，买家必须基于大量附加信息才能做出决定。”

　　2010年，环球资源开始对所有媒体渠道进行更加明确的整合，巩固了始于GSOL 2.0的发展方向：杂志、网站和展会。公司专门为参加环球资源系列采购交易会的买家发行了“采购交易会专刊”。展会还推出了“全面解决方案产品展示区”，展示尚未参展的星级供应商提供的最新产品。

　　审核买家资质

　　互联网以海量资讯打破了B2B媒体产品原有的平衡。不断下降的体育价格进一步降低了供应商的进入门槛，但买家对优质资讯的需求却没有变，这成为扰乱平衡的因素之一。

　　环球资源首席运营官CRAIG PEPPLES讲述了 2009年发生的一件事：“欧洲一家大型零售商的中国采购总监把阿里巴巴和环球资源的代表同时召集到他在上海的办事处，并向他们提出以下问题：‘你们是如何控制网站上的假冒产品的？’阿里巴巴代表回答说：‘我们正在努力纠正这个问题。’环球资源代表说：‘我们历来都会撤掉发现的问题产品。’这时，买家打开电脑在两个网站上分别搜索‘POLO RALPH LAUREN’。环球资源网站显示了多个结果，包括曾经与 POLO RALPH LAUREN真正合作过的供应商。阿里巴巴网站则显示出300页的搜索结果，大多是中国仿冒的‘POLO RALPH LAUREN’。这个买家生气的转过头对阿里巴巴代表说：‘看来，你们还有很多工作要做。’”

　　为了维护高端的行业定位，环球资源不但采取措施对供应商加以核实，同时还对其所服务的买家类别作了严格定义。

　　在MERLE看来：如果买家愿意花钱乘飞机来香港，这表明他们对交易是认真的。我之所以冒险进入展会行业，是因为我发现，如果无法验证供应商的资质，就必须想办法验证买家的资质。展会确实是过滤买家的一种自然方式，凡是参加过展会的供应商都了解这一点。这也是我们举办买家专场采购会的目的。

　　在过去10年中，我们的工作重心是确认买家的资质，为供应商提供一个具备更多资质、经过自然筛选的受众群体，因为在线媒体无论是对买家还是供应商都缺乏审核机制。

　　在促使买家做出采购决策方面，在线媒体并不比印刷媒体有效，因为买家必须亲眼看到产品，亲手触摸产品，亲身感受产品，然后才能确定该产品能否盈利。这就是说，买家必须检验样品，直接拜访供应商，才能更加全面的了解产品和供应商。

　　在线贸易现在正在走向一个转折点。买家已逐渐意识到，在线资讯问题百出。美国和欧洲的一些买家指出，大型低成本B2B网站是进口假冒产品的主要来源。

　　低成本竞争对手并不认为其有义务去保证质量，这不是他们的职责所在，他们的观点是“风险买家自负”。

　　竞争对手之所以采取低价在线服务的单一模式，因为他们知道，在搜索引擎的作用下，他们的网站将获得很大的流量，结果同样会为供应商带来大量的查询。当时，中国的供应商可能还不够成熟，仅仅根据点击量来评价服务，而未曾想过网站服务的质量。这种情况持续了好几年。

　　B2B网站要发展壮大，关键是要先增加内容。而这一点通常要以降低价格的方式来实现，结果使媒体本身也商业化了。无论情况如何，在过去40年中，环球资源一直提供高质量、有深度和多样化的资讯，而且反应迅速、及时。

　　市场竞争的核心不是媒体，而是满足买家，即客户的需求。只有这样，才能满足供应商的市场需求。环球资源在贸易行业中的地位及其盈利能力都取决于了解和满足客户需求的能力。而这些需求还将继续变化。

　　快速的产品开发

　　在环球资源业务团队要求推出新的产品并确定了具体要求后，公司的信息服务部就会着手开发后端软件。一旦所有相关团队对最终结果均表示满意，公司就会开发产品，并投放市场。

　　这听起来似乎十分简单，然而副首席运营官PETER ZAPF指出：“如今贸易社群对产品和服务的上市速度要求越来越高。环球资源买家社群希望获得能够加快和辅助其贸易交易流程的解决方案。”

　　要在非常短的时间内推出功能及复杂程度如此强大的产品，团队成员的地域分布也成为一大挑战。PETER 指出：“分布在深圳、菲律宾、香港及新加坡的团队共同执行一项计划时，文化及沟通障碍在所难免。”

　　他又补充道：“新产品的顺利推出依赖于各地团队成员清晰表达其所面临的挑战和需求的沟通能力。”

　　公司各个团队为了开发促进全球贸易的新软件和新产品而不断辛勤工作，这与公司早期单纯的贸易刊物出版业务大相径庭。

　　实时的客户服务

　　技术创新及其应用不仅为环球资源开辟了全新的商贸服务渠道，也将企业的客户服务文化提升到了一个新的层次。如今，客户查询已不仅仅集中在产品采购上，还有很多问题与科技有关。

　　曾任社群开发部副总裁，历史学家出身的 Michelle Beck十分注意观察科技如何改变客户对时间的期望。 “在邮寄书信的时代，寄一封国际函件需要10天甚至2周的时间，而回复信函也需要相同的时间，”她说，“后来出现了传真，回复时间缩短至48小时之内。而电子邮件出现后，人们对于时间的期望越来越高，几乎希望对方即时回复。”

　　这种迫不及待的心理预期也意味着在网络时代，环球资源必须确保其客户服务团队在知识方面永远比客户领先一步。

　　在迈入网络时代的15年里，公司推出了一系列客户服务工具，反映出网络技术在这期间取得的发展与进步。

　　客户服务人员可以从世界各地实时登录电子邮件系统，查阅并回复客户的查询邮件。系统还可以便捷的追踪所有信息，并配有网上实时交谈工具，使客户服务团队能够全天为客户提供周到的服务。

　　GSOL 2.0围绕四大差异点构建而成，即：专业、全面、核实、星级。

　　为了维护高端的行业定位，环球资源不但采取措施对供应商加以核实，同时还对其所服务的买家类别作了严格定义。

　　开放的公司文化

　　对于MERLE来说，这种重大人选不可能在一夜之间敲定，而要有一个过程。SARAH受到整个团队的绝对尊重。团队成员不一定赞同她的每一句话或每一个决策，但都认同她为担此重任而付出的努力。

　　来自美国的管理顾问 JOHN DEFOORE 和 MARION SUE DEFOORE 监督了整个交接过程。这次交接从一个有趣的角度揭示了公司如何强调其管理层应作为一个由个人组成的团队来共同发展。MERLE 与 JOHN 和 MARION SUE 相识并共事多年，私交笃厚。当他邀请两人担任公司顾问来协助交接过程时，他心目中对自己的继任者早有人选。

　　环球资源人力资源副总裁PHILIP CHATTING 对此的解释是“实际上，培训计划是使高层经理们有机会做出与他相同的选择，但却是基于每个人自己的理由。这样做也能确保其他人，不论是作为团队还是个人，都能够坚决服从这一决定。”

　　这一交接策略有很多优点，也使得其他高级管理人员乐于接受 SARAH的上任。由于在选举过程中，SARAH的同事们已经表明了对她的支持，因此没有出现任何权利斗争或职位安全感等问题。

　　SARAH带领环球资源走过了充满变化及挑战的6年。今天，知识阅历丰富的她依然活跃于环球资源董事会，监督指导环球资源系列采购交易会的业务开展。

　　创始人回归

　　在公司成员和外部电子贸易观察家眼中，MERLE HINRICHS是一个高瞻远瞩的人。他推动环球资源从最初的重要贸易媒体发展成为举世瞩目的全球贸易促成者，从私人企业发展成为收入和利润必须经得起股东、金融分析人士及监管机构定期审视的上市公司。

　　1999 年，SARAH BENECKE辞去了首席执行官一职，开始休长假，以追求个人兴趣的发展。她为公司服务近 20 年，担任的职务也从最初的副编辑、编辑、出版人、首席运营官，直至首席执行官。而她的精彩故事并没有就此结束。

　　MERLE接过她的管理职务，以董事长的身份兼任首席执行官。SARAH加入董事会，而 CRAIG PEPPLES成为公司首席运营官，负责公司核心部门的日常管理。

　　SARAH回忆说：“担任首席执行官的那五年，我非常享受每一刻时光。但1998到1999年发生了亚洲金融危机，时局艰难，我们必须停掉一些刊物，解雇大批员工。当时首波网络公司正在上市募股，MERLE 极其希望公司也可以上市。于是我建议我退休，让他回来担任首席执行官。后来我们就这么做了。

　　交接过程非常顺畅。我们非常了解彼此。我们知道每个人在生命的不同时期都需要什么。我离开时没有任何怨言，我相信 MERLE 回来也是如此。我们只是交换了位置，继续往前走。”

　　40年后的今天，MERLE计划将CEO的权杖交给为公司服务30多年的区乃光，只保留董事会执行主席一职。这同样体现了环球资源内部培养、内部选拔的传统。

　　20年前，公司如果想要推出一本新杂志，从构思到完成需要一年的时间。如今，当公司发现某个特定行业需要新的信息服务时，环球资源的团队成员只需要数周时间，便可以完成构思和实施。

　　MERLE 说：“公司的使命并没有改变，唯一的变化是为客户实现目标的步伐比从前大大加快了。”这一变化要求公司从外部大量引入专业人才。虽然这些人没有与环球资源一起成长的经历，但是他们拥有在其他公司获得的特殊技能和专长，他们的专业技能和丰富经验将协助环球资源迈向未来。