案例导入：

　　联海药店（化名）拥有数十家门店散步在省内各地，老板的日子也一直过的不错。但是自近年多家连锁药店“大鳄”先后进驻之后，联海药店由于采购渠道、管理水平、店面形象等方面均处于下风，于是赶紧到处参加各类联盟，希望从中找到足够多的高毛商品，来弥补自己与竞争店打价格战的毛利损失。。。。。。，只是，理想与现实之间，似乎总是逆着风。

　　从各联盟采购回来的一大堆高毛商品，虽然给予了黄金陈列位置，经过一轮轮的动员，营业员和收银员也都在努力的“主推”，可顾客似乎不太买帐。。。。。。，各门店里的客流开始慢慢稀少，销售也在同步下滑。联海与与“过江龙”竞争店之间的抗争，似乎已呈现败局。

　　怎么办？在竞争的压力下，是拱手把自己经营了多年的市场让给人家，还是屡败屡战，联海药店的决策者站在了一个十字路口。

　　药店经营，模式制胜

　　联海药店的情况当前许多中小连锁药的生存状态写照。在经过前几年的跑马圈地和高毛策略的粗放经营之后，面对新医改带来的冲击和激烈的药店竞争格局，许多药店更多的只是想如何去多找些高毛商品回来，以弥补毛利率，重温以前高毛时代的幸福生活。

　　这是一种典型的药店初级经营模式，适合于草创的连锁药店企业。问题是药店行业经过十年的发展，留给草创型企业的空间已经不多，我们所需要掌握的，是如何创建适合于自己的药店经营模式，然后以模式复制成功。 因为，连锁行业，现在已是一个模式制胜的时代。连锁药店的核心在于两部分，一个是前台赢利模式（即业态模式），一个门店不赢利的连锁体系，是没有价值的。另一个是快速复制体系，连锁即复制，连锁的生命力也来源于复制力。用模式复制成功，打造你的连锁药店帝国。

　　药店模式的创建，是一个系统问题，涉及到了业态入口、商品入口、卖场营销、管控模式、流程体系等。今天先从业态和商品定位方面，来和大家进行些探讨。因为商品问题，是药店一切问题的根本。显然，顾客到药店来是来买东西（例如买药）的，并不是来买环境或气氛的。

　　药店模式问题一：卖什么（商品宽度的入口）

　　不管是要新开一家药店，还是对老旧药店进行转型，遇到的第一个问题，就是卖什么？也许有些朋友会说，药店不就是卖药嘛？！好，就算是卖药，市场上的药那么多，该卖哪些呢？何况当今药店多元化的时代，药店卖的不仅仅是药！

　　例如，是开成“药店+超市”的药超店、还是“药店+化妆品”的药妆店、或者是“药店+医院”的药院店、还是做专做深某一个品类成为传统的专科药房？

　　从大的方面来说，这是一个业态定位问题；从小的方面来说，这是一个业态定位中的商品宽度问题。

　　在药店商品结构中，商品的宽度和深度构成了一张网，药店的模式和商品的定位，都是靠这张网来实现的。药店的面积是有限的，所以药店首先要做的，就是对宽度和深度进行一个定位。其中，宽度指的是不同类别的商品（或服务项目），深度指的是同一类商品（或服务项目）的品种的多寡。

　　在具体操作中，例如我们可以采用3C法，来进行药店的商品宽度定位；

　　Consumer(消费者定位)：通过对目标客层进行ABC细分，找出A类客层的核心需求与关联需求点。

　　例如广东某药店的A类客层为慢性病的老年人，他们的关联需求点为药学咨询及相关的护理服务，于是该药店的转型方向为药院店（药店+按摩护理服务店）；

　　Competitor(竞争定位)：利用SWOT（优势、劣势、机会和威胁分析法），分析竞争店。找出他们的优势和弱势点，从而为我们药店的转型提供空白点和机会点。

　　例如山东某药店的竞争店是典型社区药店，二三线高毛产品居多而官网药“故意”缺货或很少，那么我们药店的商品方向就是加大官网药的投入，特别是与厂家如何通过JBP（共同生意计划），借力官网厂家的资源，壮大我们的竞争力。

　　Competence(自身能力定位)：分析自身的优势点，是在供应链方面，还是在需求链方面？是在价格方面，还是在服务亲和力方面？

　　例如河南某药店通过分析，认为自身的优势，主要在于灵活的顾客服务方面，因此在商品宽度上，增加服务性商品（如医疗器械品类、中药等）的投入，加大与会员互动服务项目（如中医理疗服务等），而减少容易陷入纯粹价格竞争的官网药主导的品类；

　　其二：卖多少（深度定位）

　　药店遇到的第二个问题，是在不知不觉中出现“药满为患”的局面：顾客要的没有，不想要的一大堆；好卖的没有，不好卖的一大堆。

　　这表现为药店的商品深度和库存结构控制出了问题。其中商品深度问题，是个战略方向问题，是药店企业家们应该引起重视的问题；而库存结构控制多表现为具体管理问题，具体细节我们将另文探讨。

　　美国西北大学商学院教授、整合营销传播创始人唐?舒尔茨教授（Don Schultz）指出，世界上有两种成功的零售模式：一是供应链模式，即通过压缩供应链成本，以低价获胜，如美国的沃尔玛(Wal-Mart)；另一种是需求链模式，即通过分析顾客的需求，以更个性化的商品和服务取胜，例如英国的特易购(Tesco)。

　　对于一家药店来说，深度问题其实意味着竞争力的选择问题。如果某药店选择类似沃尔玛(Wal-Mart)的供应链模式，那么也就同时意味着该药店的核心竞争力定位是低价，其商品的深度应以压缩为主，商品的选择以满足顾客（或患者）的基本需求为主，通过基本商品的高效周转和量化销售，来达到低成本运营、低成本销售、低价格印象的目的。

　　连锁药店行业中早期风靡一时的“平价药房”，因为大多仅是把“平价”作为一个营销幌子，而不是从供应链和商品深度上去寻求竞争优势上海商标入口公司，其结果大多是被后来者淹没，这也就是为什么沃尔玛的“平价”成就了世界第一大帝国，而许多连锁药店的“平价”却成了“灰飞烟灭”的原因。

　　药店也可以选择的第二条路，即需求链模式，也就是比竞争店更懂顾客的需求，更能满足顾客的需求，把顾客经营的比别人更好。如果药店选择这个定位模式，也就决定了该药店必须把药店的深度做深，也就是给顾客更多的选择，在品种上比别人多，要求药店的管理人员进行高密度的销售检查，一旦发现销售不畅即马上更新，商品的新度、鲜度、新药、特药等的比例都比别人高；而且在顾客服务上，充分利用会员卡的优势，分析顾客的购物篮，形成不同的会员群和顾客树，实施贴心的差异化营销，让顾客一旦踏入你这个药店，即按照药店的潜在终生会员进行维护和管理。

　　其三：如何战胜竞争店？（英雄品类）

　　现在许多药店习惯于拿出几个品种做DM、大特价，或者设立全场的会员85折之类的会员日营销。。。。。。，问题是，现在的顾客对于这种单品化的大特价DM，或者全场几折，基本上已经麻木；

　　那怎么办呢？

　　药店在确定好了宽度、深度问题之后，其实可以通过英雄品类的营销，强化和树立药店的竞争优势。因为，现在的顾客，不会对你这个药店中的某一个单品便宜感兴趣，但是会对你药店中的某一个商品（商品群，或者叫品类）感兴趣。我们把其中一些顾客最感兴趣的品类，做成具有绝对竞争优势的品类，这就叫英雄品类。

　　在具体运作中，我们可以通过“以垂直切割的来做加法、减法”的方式，放大药店在20品类（英雄品类）的核心竞争优势，同时通过压缩在其他非核心品类上的投入，达到把五指握成拳头、抓住“关键的关键少数”的效果。

　　例如，某药店发现，自己的核心优势一是在于心血管类药等品类，二是在于会员数量比别人多。那么如何通过垂直切割获得竞争优势呢？

　　药店首先需要集中资源，朝心血管类用药这个品类和会员服务倾斜，例如：1）把心血管品类做成药店的招牌品类，引入更多商品，加大商品深度，按照专科药房的标准进行“专区管理”，在商品种类、官网、价格带、卖场面积等方面优先配置；2）确保心血管类用药的价格重心低于竞争店，给顾客以实惠便宜的价格印象（注：价格重心=销售额/销售量，即顾客购买某一类药的平均价格）；3）确保心血管类用药的价格带两边宽过竞争店，这样无论是低端顾客、高端顾客都能在改药店找到称心的药品；4）针对会员实施差异化管理，将药店的各类服务项目折算成会员积分，鼓励会员参加。例如会员积分除了兑奖打折，还可以换取“送药服务、保健服务”等；5）在会员服务上进行创新，实施购物篮分析，追踪顾客买药行为，根据顾客所买的药品性质和消费规律，全面实施“顾客树管理”，即以类似QQ的方式，建立药店差异化会员群，引导会员形成为各种圈子（例如将经营购买胃药的顾客，集中在一起形成“安胃吧”；将经常购买除痘类、美白类等的顾客，集中在一起形成“战痘一家人”等），然后药店可寻求针对性厂家的支援，形成不间断的差异化会员服务项目；

　　在集中资源朝心血管类和会员进行倾斜的同时，药店需要在其他非关键品类等进行成本压缩，例如某药店发现自己在日化类的根本无竞争优势，与其放在药店角落惹灰尘，不如干脆不做这个品类，把位置让出来放大优势品类。

　　药店经营，已从前几天的跑马圈地和联盟抱团时代，过渡到回归连锁本质：以模式制胜、用模式复制成功的时代。作为药店的经营者，当前的重心是如何创建一个适合自己的业态模式，然后主动参与到“用模式复制成功”的潮流中，因为如果找不到自己的模式，那么很可能下一步就是“被复制”成别人连锁大潮中的一分子。