编者按：复杂的流程常常带来不必要的产品多样性，或差强人意的组织入口。要在不改动产品或组织复杂性的情况下简化流程，会在其他领域产生更多复杂性。因此，企业只应该关注对消费者最重要的产品，节省下不受欢迎的产品成本，令最受欢迎的产品利润激增。通过精简组织，他们可以做出更好、更快的决策，更好地控制成本。管理流程复杂性可以让企业看清自己在哪里交出了过多的学费，然后帮助企业更有效地监控自己的表现。所有这些复杂性管理的努力都可以帮助企业更灵活地根据市场状况做出有效的响应。

 　　近来，在典型的美国超级市场的货架上，常常陈列着3-5万种不同的商品。相比之下，在1991年，这个数字仅为1.5万。然而，有将近四分之一的产品每月的出货量少于一个单位。

 类似的产品种类泛滥的趋势到处都是，从汽车行业到食品行业。然而，当更多产品被创造出来，单位收入（和相关的利润率）会下降：一个运动饮料生产商将产品口味增加了三倍，每种口味的销售额下降了60%。

 只有企业拥有正确的分析工具，真正理解盈利能力，差异化的产品策略才能发挥效益。但是很多企业都不具备足够的透明度。在疯狂的全球化浪潮中，企业常常缺乏足够的分析力来决定，究竟哪些产品赚钱，这对董事会价值是巨大的伤害。

别搞错：复杂性本身没问题，在特定情况下还是必要的。复杂性可以促进增长，这正是其极具诱惑力的一面。更多的产品被创造出来，以满足更细化的消费者需求。然而，当企业失去对产品复杂性的控制时，就会出现问题，特别是在今天快速发展的、更复杂的全球化环境中，这已经成为一个普遍的问题。

 　　要解决复杂性的症结，领导者们可以采用的方法是：产品复杂性管理六步框架。这个框架系统化地建立了一个真正的产品盈利模式。这个框架的作用是，极度关注应该保留哪些产品，并相应提高这些产品的盈利能力。针对产品和零部件层面的深入研究可以帮助企业定位、评估、衡量产品复杂性和改善的潜力。这个框架还会检查企业的销售努力，并帮助企业开发、维护真正盈利的产品。

　　第一步，理解真正的产品盈利能力

 　　你要如何判断目前的产品搭配是否理想？你要在技术层面检查产品复杂性，比如追踪产品类别、衍生品、定制产品的数量等，或者，你需要分析销售利润率。但是，这些方法都不能真实反映一个产品的直接或间接成本——它们不能捕捉到与产品开发、生产、销售相关的所有成本。由此，企业发现，它们在不知不觉中破坏了股东价值。

　　这个产品复杂性管理框架提供了一条路径，团队可以使用它来理解一个产品被开发、生产、销售过程中产生的所有直接、间接成本，包括直接的劳动力、原材料成本、管理和销售成本、折扣、供应商超额支付、公司资本成本的分配，还有任何其他与产品相关的开销。这样的评估描绘了一幅产品真正盈利能力的全景画面，可以帮助领导者在重新分配其官网组合和单独产品时做出最佳决策。

 　　一家生活消费品的公司想要开发一个作业成本系统。与传统方法相比，这个系统在分配间接成本时更加准确，可以使用产品盈利率方法来计算产品、渠道和消费者盈利率。通过透明度的增强，公司可以优化其产品和市场的盈利能力。

　　第二步，淘汰低利润产品

 　　当领导者们想要清楚了解其产品的盈利能力时，他们会问的第一个问题会是：在不影响增长的情况下，我们应该考虑放弃哪些产品或产品功能呢？

 　　要准确回答这个问题，需要跨职能团队做更细化的分析，以补充现有的盈利能力评估。他们需要收集更多产品和市场信息以判断每个产品的战略性表现和销售贡献。比如，如果一个库存单位能满足一个需求（例如可增加的高销售额），那么在销售状况不理想的时候保留它是个明智之举。

 　　这样的分析显示了一个产品可增加的价值，可以帮助企业决定哪些产品是真正盈利的。不管是作为独立的产品还是作为交叉销售策略的一部分，只要它们有很大的潜力改进盈利能力，即使其盈利能力没有预期的好，在策略上也是非常重要的。对所有其他产品，团队应该准备一个逐步淘汰的执行计划。

 　　欧洲一家大型食品生产商使用这种方法进行了一项针对毛利率、销售和产品合理化的分析。这个项目帮助企业砍掉了产品组合中34%的产品，在没有影响盈利的情况下，为公司节省了大量产品转换成本（即从一种产品转换到另一种产品所产生的成本）、劳动力、物流、销售及管理成本。

　　第三步，提高产品真正的盈利能力

　　埃森哲公司（Accenture）分析显示，那些最赚钱的企业里，它们收入的65%用于销货成本。那其中，超过80%用于直接的原材料成本。很明显，如果企业希望提高产品的盈利能力，需要从销货成本着手。经验显示，如果操作得当，在开始的2到3年里，可以削减10-15%的销货成本。但这绝不是可以轻松实现的，这样的努力需要管理高层强有力的支持，以保证来自研发、销售、采购等多个部门的全力配合。

     跨职能团队可以定义、评估一个产品的直接成本结构，他们还可以定位复杂性的来源。使用以下技巧执行优化措施，可以帮助他们确定优先级：

    •标准化和模块化：团队可以应用这些方法花更少的钱，获得“更好的”复杂性。这也需要他们理解可增加的价值点，以支持这个水平的复杂性。

    •业务流程再造：流程再造可以使团队引入价值工程原理和简化产品的创意，在不牺牲品质的情况下削减产品成本。

    •供应商关系和产品类别管理：让供应商参与进来可以带来新的想法、能力和创新。产品类别管理能帮助团队划分不同的功能部门，挑战现状，比如供应商选择和更具成本竞争力的采购等。

 　　一个全球工业设备制造商使用这个方法提高了经营利润。这家企业建立了一个跨职能的协作机制，包含工程、销售、产品类别管理等诸多方面，将其团队整合进一个现有的运作模式，以定位和执行模块化、低成本采购、价值工程机会等。由此，企业在计划可支出方面节省了12%的销货成本。

　　第四步，将销售资源集中在真正的盈利产品上

 　　过去，销售部门关注边际收益（每个产品销售产生的收入减去它的可变成本）以指导它们的性能改善策略。然而，这个方法无法实现预期效果，因为它没有考虑销售管理费用和财务成本，不能定位真正盈利的产品。通过争取更好的利润透明度，企业可以尝试改变它们分配资源和销售激励的方式，确保销售努力专注于最盈利的产品。

 　　如果企业能够使其销售策略与它们对产品盈利能力的新理解保持一致，这个方法就可以特别有效。它们需要把新的销售监管和指导机制建立在数据驱动的基础上，还需要引入新的激励计划，以强化销售行为。

 　　一个高档汽车制造商在经销商中进行了一项销售队伍效力项目，以刺激销售。这个项目定位了经销商中的佼佼者，并在经销商网络中分享他们的经验。通过这些努力，这家企业多卖出了2万部车，实现了1:12的成本贡献比率，边际收益达到2.5亿欧元。更重要的是，仅8个月就收回了开发执行这个项目的成本。

　　第五步，开发真正盈利的产品

 　　致力于削减复杂性的企业通常专注于今天的复杂性，这可以帮助它们在现存的产品组合中获得更好的产品盈利能力，但仅限于短时期内。如果企业希望持续提高产品盈利能力，就需要管理明天的复杂性。这个需求在今天显得特别重要，因为大多数行业都面临着越来越短的产品生命周期。

　　一个可持续的复杂性管理可以确保研发部门不仅仅根据销售表现来开发新产品，还会从技术角度考虑可能性。到最后，研发部门要有能力挑战销售经理入口新产品、新功能的需求。这样做需要充分理解复杂性和产品盈利能力的根源和驱动力。有了这样的洞察力，研发经理就能主动开发新产品，确保复杂性管理成为产品开发过程中的主要部分。

　　有效管理复杂性的能力在产品开发的后期也发挥重要的作用。研发部门经常会增加产品复杂性，因为工程师们会认为创造新的入口比在现有产品、模型、入口基础上延伸更容易。

　　要管理明天的复杂性，企业可以应用一系列有效的方法，包括以平台为基础的产品开发、通用零部件、模块化和可装配性入口。通过专注于减少无附加值产品的复杂性，企业可以减少开发时间、投入和单位成本，还可以缩短上市时间，提高效率。

 　　有一些行业在这个领域一马当先。比如，在汽车行业和工业设备行业，经过几十年疯狂的产品繁殖，现有趋势显示，制造商们正在将他们的产品的30%进行合并，到2020年，这个数据会翻三倍，并对销货成本和销售管理费用产生积极影响。

 　　有一家全球汽车制造商，想要提高产品开发效率。到最后，他们应用了一个新的产品开发模型，包括一整套规范，以确保专注于复杂性管理。通过这个新流程，该企业可以通过更少的开发投入提供更多产品：削减了大约30%的开发成本，新产品的数量增长了10%。

　　第六步，维持真正的产品盈利能力

 　　确定一家企业真正的产品盈利能力以及复杂性扮演的角色，可以是一项非常紧张、令人精疲力竭的工作。不幸的是，当所有辛苦的工作完成后，太多公司不能完成这个循环，忽略了将它们所学到的一切通过跨职能管理模式来进行重组，从而指导它们每天的工作。讽刺的是，这部分常常是产品复杂性管理流程中最容易的一部分。

     要做到这一点，企业需要创造一个复杂性管理模式，这个模式包括四个部分：

    •决策论坛：企业需要入口一个跨职能部门的决策架构，以解决产品复杂性管理。这个论坛可以帮助企业确保这些决策的准确性，它们需要让产品研发、销售和采购部门都参与进来。企业可以通过很多方法实现这种水平的跨职能部门决策——比如，使之成为研发部门分段评审会议的一部分，其他可能的途径包括，一个产品类别管理委员会、产品组合会议、市场官网战略会议等。

    •角色和责任：要做出与复杂性管理相关的决策，企业需要委派胜任的人员到适合的岗位，同时给予他们明确的授权与职责。在今天快速变化的商业环境下，企业应该考虑委任一个“复杂性管理经理”，由他负责所有与复杂性相关的工作，并确保复杂性成本可以被适当管理。这个角色应该是个核心岗位，可以管理产品组合，平衡自上而下的复杂性管理和自下而上的复杂性管理，后者通常专注于单个产品的复杂性研究，由产品开发、销售、采购、产品维护等部门主导。当两者交织时，“复杂性管理经理”应该负责消除这个过程中产生的复杂性。

    •工作方式：该管理模式中应该将产品复杂性管理作为一个可重复的流程，使其在研发、销售、采购等部门的日常工作中发挥作用。领导者可以借助引入复杂性评估表格和清单来完成这种融合，团队可以应用这些表格和清单来评估一个产品在它的生命周期中的复杂性，并进行打分。企业可以提供一些奖励来鼓励团队进行这样的操作。

    •关键绩效指标和监管：最后，企业需要引入一套关键绩效指标来检测产品复杂性，并确保企业上下都清楚这些指标。这些指标应该可以反映供需两方面的复杂性，并准确定位复杂性驱动力。复杂性管理经理可以开发一个复杂性仪表盘，帮助高层管理者在做决策时可以持续地考量复杂性。

 　　有一家生活消费品制造公司，决定追求全面的复杂性管理，从理解真正的产品盈利性开始，从保持长期效果开始。为了避免复杂性重复出现，保持复杂性管理的正面效果，他们紧密地将复杂性管理融入管理模式中。

 　　例如，他们在日常工作中引入了一套复杂性管理流程，形成跨职能部门的决策论坛，进行周期性、战略性的复杂性管理回顾，定义适当的绩效指标。在一年之内，这些举措大幅削减了公司的复杂性成本，使新产品进入市场的速度更快，并提高了企业的竞争地位。

 　　领导者们会发现，使用传统的产品组合优化工具很难驾驭复杂性，因为管理复杂性需要全盘的、跨职能部门的操作。他们需要培育对真正的产品盈利性的理解，确保他们的决策和管理模式可以跨越研发、销售、采购等多个部门。

 　　这的确是个挑战，但潜在的回报是巨大的。那些致力于复杂性管理的企业已经节省了10-15%的销货成本。更重要的是，产品复杂性的改善会为企业价值链上的其它部分带来积极影响，强化企业的竞争力，促进企业的长期盈利性增长。

　　原文经许可，摘自埃森哲（Accenture）旗下的Outlook杂志2013年第1期。埃森哲2013年登记版权。黄赏 译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。