“15年来，和我同时创业的国内软件企业，99％已经死掉了！”武爱斌不无惋惜地说。“但是我们朗坤却励精图治，开发出LIEMS系统，成为SAP、甲骨文在重资产流程行业的有力挑战者、主要竞争者和替代者。”

　　这个两鬓微霜的平头汉子站着像一棵树，一棵从石缝中野蛮生长、在风雪中直立挺拔的青松。他是南京朗坤软件有限公司的创始人，江南水乡的吴侬软语并未冲淡这个齐鲁大汉的血性，刚开始面对镜头，他有些许的不自在，但凝视的目光却温暖而坚定。

互动话题：强制轮岗有利于培养经理人的职觉吗？

　　作为国内为数不多的涉足管理咨询、自动化、信息化、通讯、地理信息系统、智能制造的智慧城市和智慧工厂的整体解决方案提供商，朗坤研发并实施了国内核电整体解决方案并成为唯一获准运用的本土软件。其与国家电网合资成立的瑞中数据股份公司从事国家核高基项目，开发出替代进口软件的大型通用实时数据库，每年至少为国家节约1亿美金。

　　深耕电力行业14年之后，面对2013年全球经济低迷、工业产能过剩、行业增速放缓的严峻市场环境，朗坤却交出一份非常炫目的成绩单：全年新增合同额3个亿，主营业务收入近2亿元。近两年来，每年实现增长50%。

　　然而，更令武爱斌自豪的却是，这些年培养了数十位总经理级的员工，培养了近百名软件行业的资深专家和管理者，集结了一支软件行业的“架子师”。

　　人才“淘金”

　　从大三实习至今，袁存发在朗坤工作5年了，跟他同时入职的30个大学生离开的极少。他初次见到武总是在公司听职业规划培训时，此后他不时吃到武总给研发部加班同事送来的水果和点心。去年底小袁升职为研发部经理，他希望今后有机会读在职MBA以提升自己的管理能力。小袁告诉记者，在朗坤他真的找到了那种家的感觉。

　　创业伊始的武爱斌并不了解人才对软件企业发展的重要性，多次生存考验后，他开始思考如何为朗坤打造一条生生不息的人才供应链。但目前国内相关院校的软件专业教学能力和水平跟企业的需求很难对接，武爱斌就从最熟悉的母校入手，逐步扩展到其他高校，登门商讨共同培养人才的良策。从2008年起，朗坤与武汉理工大学等高校共建“复合型人才”培养新模式，并成为共青团中央指定的“青年就业创业见习基地”。通过一年一次的朗坤电子科技节、朗坤奖学金、创业导师、见习基地的打造，从大一开始贴身关注与朗坤相近的所有专业学生动态，发现那些在技术、管理、营销方面的优秀种 子选手加以定向培养，然后通过项目实践和毕业论文选题等实战环节，将优秀学生选入朗坤，通过一对一导师培养+后备干部+期权激励+朗坤终身荣誉员工评选等模式建立选、育、用、留的一套人才培养体系。

　　根据企业中长期发展战略，朗坤建立了行业优秀人才数据库，对看中的高级人才进行长达3~ 5年的跟踪，对其工作情况、性格特性、价值观等方面深入了解，在关键时刻才能及时“抓住”这些符合企业发展需求的行业精英。

　　“空降”软着陆

　　在朗坤工作十多年的市场营销经理刘胜兰眼里，老板武爱斌是一个性情中人，急起来就会骂人，跟员工谈问题时一针见血、不留情面，经常把问题极致化，但处罚时却把板子高高举起，轻轻打下。

　　这两年公司业务不断上新台阶，引进的外来中高层人才数量也成倍增加。在外企做过五年销售的武爱斌，对下属的培养有自己一套独特的用人理论，他认为，只有能把信封和信件装对了的人才能去送信。对于“空降兵”，他总是一点一点放权，把风险控制好。“空降兵”在入职前要提前学习各种岗位所需的知识和技能，入职后先被安排在非本岗上实习，在相对宽松的环境中、多角度视野看待本职，武总解释说，“就像站在月球看地球、站在美国看中国那样培养他们的全局视野”。

　　“空降兵”们发现，跟武总相处有一个周期，前三个月是蜜月期，他们手头没有多少具体工作，武总在他们面前也尽情展示出他风趣幽默的一面，彼此相处得轻松愉快；之后就进入艰难的磨合期，武总念起“紧箍咒”，用新任务不断地“拉练”他们的能力，在不断挑刺中试探其底线和潜力。一年后，大部分“空降兵”进入稳定期，“软着陆”到适合的岗位，也有部分不适应者选择离开。

　　软件行业勇于试错才能不断创新，在公司中，武爱斌总是鼓励大家试错，但反对犯同样的错误。他敢于压担子给各级管理者，然后让上一级领导帮他们挑好担子。对于确定培养的中高层管理人员，武爱斌安排他们在不同部门进行轮岗一两年，直接负责相关业务，帮助他们全面了解公司产品研发、市场营销、项目实施、运营管理等企业管理的各个环节。武爱斌强制要求，新入职的大学生必须进行6个月轮岗，主管提拔的前提必须有至少3个岗位的任职经历。正是在这种近乎严苛的制度下，朗坤打造出一条完整的人才供血机制，当企业高速发展时，这些被注入朗坤特殊DNA的人，才能为这架“软件高铁”提供源源不断的动力。

　　高管读书会、头脑风暴、总裁微信平台、总裁之声成为武爱斌跟不同层级员工沟通的渠道，每年朗坤都有MBA和EMBA的培养计划。近几年来，朗坤员工的平均流失率约在10%，远低于行业平均水平。南京市高级人才市场一位负责人曾公开表示，在南京IT领域，从朗坤跳槽的员工基本是“免检”的。

　　运营管控“平台”化

　　优秀的软件产品需要专业高效的项目实施才能发挥最大的价值。作为软件行家，武爱斌组织员工自主开发的企业运营管控平台颠覆了传统ERP软件，通过底层业务数据结构的统一入口，成功地将市场、销售、研发、项目实施、售后服务和人财物职能部门的业务链全部贯通。每个员工每月都有绩效排名，绩效考核和业务完全一体化，系统自动打分。员工不仅看到自己的绩效分、失分点和原因，更可以看到前后左右的绩效分和失分点，既看到周/月的工作任务分解单，也看到实际完成的结果，真正做到心服口服。

　　武爱斌还鼓励全员共建知识、全员分享知识的文化，让所有的员工无论何时何地在同一个工作标准和平台上工作。

　　朗坤将项目实施流程化、标准化，然后对标考核。软件研发人员在行业里有个雅号叫“IT 民工”，武爱斌告诉记者，“其实软件研发人员的工作、学习和生活早已融为一体，除了睡觉就是工作，很辛苦，他们已没有弹性工作的概念。”为了激发大家的积极性，武爱斌提出一个大胆的举措，在质量进度工期达标内部严格评审的情况下，将节省的费用和项目组对分；同时在团队内部，通过不同开发小组之间进行竞赛和比拼，有效提高整体效率和业绩。

　　强将策略

　　2013年11月22日，青岛中石化东黄输油管道泄漏爆炸，造成共62人死亡、136人受伤的重大安全生产事故，令“城市地下管线安全问题”进入公众视野。其实，早在4年前南京栖霞区一个拆 迁作业现场，因施工挖断了丙烯管道造成丙烯泄露引发地下管线爆炸，造成一起重大的“7.28”安全生产事故，引起南京市领导高度重视，专门成立了地下管线信息化管理中心领导小组。如何“驯服”地下管线这只“老虎”就成为武爱斌关注的课题，朗坤参与了地下管线信息化管理中心数据管理平台的开发，经过三年的市场铺垫，目前“智慧城市地下管线”业务已经成为朗坤新的利润增长点。

　　跨过亿元大关后，朗坤需要一种新机制来应对快速扩张的挑战，武爱斌开始搭建“架子师”模式。“架子师”最早见前苏联的军 队建制，是一种“虚拟团队”管理模式，但和华为的“上校团长”不同，“架子师”是人力资源成本意识的具体表现，更强调对有限资源的高效利用。它打破了组织的界线，大量利用外部人力资源，减少内部人员数量，同时精简机构，在顺利完成工作任务的同时有效降低管理成本。

　　“架子师”是朗坤的强将策略，项目经理和业务骨干通过合作模式、利益捆绑的纽带，将基础员工放在外围，战时经过短暂的强化训练即可上场作战。就这样，朗坤通过产业资本整合，服务行业和大客户；通过技术整合，为客户提供一站式整体解决方案；通过产品和资源的整合，在各行业各区域建立“Qiang手+技术专家+跑龙套”的营销模式，迅速占领市场。

　　极目远眺，武爱斌沉思片刻说，“跟世界最顶尖的软件企业相比，中国软件企业还缺少顶尖的系统架构师，重功能而少体系性入口，产品标准化程度低，缺少大项目和重点工程的锤炼。”他坚信，只要政府按市场规律办事，从战略发展高度对软件行业适度鼓励创新和扶持，未来十年，中国的软件航母一定会出现！