一直以来，零售企业的成败与否都取决于其市场响应能力。但当今零售市场频受波动与干扰,即使是以往响应能力最强的零售企业也难以跟上行业发展的曲线，面临市场份额流失的风险。
　　消费者期望值的飞速变化，也给零售企业的 CEO 们带来前所未有的压力和危机。通过移动设备、电商网站、 社交媒体以及其它在线工具和应用，消费者能够随时随地通过各种零售终端轻松浏览和购买商品。零售商通过更多渠道向顾客提供更多商品选择的同时，也将不得不面临更复杂的企业运营管理问题，并同时向消费者提供无缝、新颖的官网体验。由于目前大多数零售商仍采用针对传统零售实体店的管理模式，上述环境变化必将为其带来巨大的压力和挑战。
　　当前零售企业 CEO 们所面临的两难境地是近年来零售业发展历程中前所未有的。零售商必须学会如何掌控顾客的高期望值，并且在不同销售渠道提供一致的官网体验。而且，由于新销售渠道的利润率通常很难达到传统销售渠道水平，零售企业还将面临收益增长和毛利率方面的压力。消费者行为、偏好和期望值的转变促使零售商必须彻底变革业务经营模式。过去，零售过程中的各种技术、组织孤岛，以及渠道化经营导致的碎片化官网体验，都已成为零售商亟待解决的问题。为了实现差异化竞争，零售商需要对整个企业重新进行评估， 并提供同步化的购物模式，这种模式必须是简便、智 能、无缝、顺畅、直观，并充满新意。这就意味着， 零售商需要建立主动、敏捷和高度响应的运营模式， 方能有机会在激烈的市场竞争中取胜。
　　以消费者为中心
　　随着在线零售额的不断增长，实体店购物逐渐与网上购物相结合，为消费者提供了前所未有的选择便利和购物主动权，消费者的购买力也不断提升。同时，社交媒体和在线口碑论坛也对消费者的购物决策产生越来越大的影响。对于那些未能让他们满意的零售商，消费者可以通过这些社交和口碑网站面向无限 受众发布不容忽视的“负面”帖子。当然，消费者也同样分享自己满意的购物体验。通过社交媒体、购物信息汇总网站以及海量的在线促销，消费者能够轻易 获取商品及价格信息。这些都促使了当今消费者对随时随地购物的需求。
　　诸多零售企业已经在技术和流程方面投入巨资，以更好地了解当今被电子设备武装起来的消费者。目前，很多企业已经能够通过分析识别带来最大利润的顾客和最忠诚的顾客， 及其他们的购物习惯。通过在大数据框架内整合历史数据和社交信息，零售商能够更好地利用实时需求信号更大程度地为消费者提供个性化产品和服务——即按时按需交付商品。
　　然而，另外一面，许多企业依然无法将这些宏观的顾客信息和细分数据与推动产品交付的基础业务流程结合起来。 关键的问题在于，他们依然固守于过时的、以渠道为中心的 运营模式。
　　这些企业通常都未能很好地利用收集到的目标顾客信息。 他们仅利用这些信息进行表层的营销工作，分析商品的配置， 和管理订单上。导致这一现象的原因在于企业未能采用现代化的技术、流程和实践，未能以赢利的方式向新一代的消费者交付商品。他们还在使用历史销售数据来进行选品、商品 管理和交付，而不是按照顾客期望和偏好来制定这些战略。 可以明确的是，零售商需要做的不再仅仅是细分信息的收集和针对性的营销。那零售企业的运营变革到底是什么样的呢？
　　支持同步购物所需的五条准则
　　零售商围绕消费者重新进行战略调整后，将有效提升当前环境下的预测、执行和客户关系管理能力。 这就需要对零售业务模式的几个最基础的领域进行关键变革，进而影响需求信号、商品管理、门店运营以及商品交付等。这些变革就是我们所说的零售商支持消费者随时随地同步购物所需的五条关键准则。
　　1. 一致的客户互动
　　消费者常常希望与零售商之间进行个性化的沟通和互动。也就是说，零售商可以通过消费者的网上购物活动分析（例如购买或放弃了哪些商品、偏爱哪种送货方式、“赞”过哪些商品、哪些体验促使顾客进行了网上评论或者写了博客等），深入了解消费者或进行顾客分组，所有这些数据均应纳入决策支持信息，以指导零售商未来的行为及其与消费者的沟通。
　　这样做不仅可以强化客户关系，也将为零售商带来更高的利润率。例如，通过电子邮件促销而购买了割灌机刀的顾客，也许不应再收到割灌机促销的相关邮件。但零售商仍可以通过发送草坪机或其它草坪维护设备的电子优惠券与该消费者自动保持联系。这是零售商很好的利用收集到的客户信息进行快速、赢利的促销的具体例子。
　　2. 以消费者为中心，针对性提供商品和服务
　　消费者的购物过程通常跨越多种销售渠道。因此，零售商需要更好地了解消费者在不同渠道中如何进行商品搜索，以及所搜索的商品类型，提供个性化的选品方案。例如，消费者可能会先在网上搜索流行的鞋子款式，但仍希望在实体店进行试穿。如若无法为消费者提供这种无缝购物体验（从网上搜索到实体店购买）零售商将会流失此类销售机会。
　　零售商首先需要充分利用上文提及的顾客交互数据，方能基于实时的顾客偏好做出选品决定。选品计划员不仅要有这些数据，还必须能够将选品和交货方式联系起来，方便顾客按照选择的途径收取商品。
　　3. 实 时 、 灵 活 、 快 速 响应 的 供 应 链
　　当前许多零售企业仍仅利用各种静态规则进行商品补货：通过某配送中心将某供应商发出的某商品发到某店群。但是，要实现跨渠道选品，零售企业则需要在后台以最经济的方式将商品送至供应链的任何一环。这就意味着退货处理应和销售或调货 一样灵活。
实现灵活性和快速响应原则上很简单，真正的挑战在于如何保持盈利。这就需要企业对自身的零售供应链计划和执行技术和流程进行深层次的思考，并进行合理投资，从而实现更敏捷的供 应链，同时保持盈利。
　　4. 分布式订单 管理，保持盈利
　　满足顾客的收货偏好十分重要，但零售企业也必须建立利润规则，确保在按顾客偏好进行交货的同时保持赢利。显然，零售商的利润率会由于下单方式、 商品类型和交货方式的不同而不同。 譬如，通过电话购买家具并要求送货上门的顾客，与在实体店购买平板电视，或者在线购买一件女式衬衫然后到店自提的顾客相比，利润规则显然是不同的。
　　目前，大多数零售商为顾客提供的是单一送货方式，但是零售商可能需要重新反思一下这种方式。零售商可以仅为一部分顾客提供多样化的送货方式，以便这部分最重要、利润率最高的顾客能有更多的选择； 与此同时，忠诚度相对较低的顾客只能选择利润率最高的交货方式。零售商的信息收集和订单 管理决策能力越强，建立基于细分市场和顾客行为模式的规则就越容易。
　　5. 企业范围的需求管理和预测
　　随着不同渠道的消费水平不断提高，确定供应链的库存位置对零售商而言也变得越来越难。目前大多数 零售企业都不具备必要的库存可视性和能力，进行跨节点的需求分析，并汇总成单一预测。但是，如果零售企 业在其流程上进行适当的数据分析和优化，便能从前几项准则中获得洞察，并开始预测和调整需求。
　　这一点尤为重要，因为许多消费者行为并非是靠直觉的。在著名的“啤酒和尿布”案例中，消费者去门店买尿布的同时又买了一箱啤酒。该情景为我们提供了 一个很好的有关反直觉购买行为的案例。有能力辨识此类关联并利用这种知识指导各销售渠道的选品和补货的零售商，将能够在更大的利润空间基础上预测并影响消费者的购买方式。
　　有机结合 五 条 准 则 ， 提升 消 费 者 关注 度
　　传统观念上，零售业并不将自身视为依赖供应链原则的行业，但是，上述五条准则从本质上看都属于供应链管理的关键问题。随着更富创新精神的零售企业 CEO 开 始逐步认识到这些准则的重要性并将其付诸实践，消费者对零售商的期望值将继续提高。零售商如果仍依赖于当前以商品为中心的僵化零售模式，他们将会发现，要想轻易满足消费者变化的需求不再是那么容易的事了。
　　未来五年，随着行业的巨大变化，有远见的 CEO 必 将对他们的零售企业进行转型升级——包括人员、流程、 合作伙伴以及支持技术，以满足新一代消费者的需求。这意味着企业要转向更加动态的运营模式，其中核心便是动态的供应链。对于零售企业的 CEO 而言，转变运营模式，高效利用实时数据和洞察数据信息，并将其作为在商品管理、 供应链和运营层面的决策动力，将有助于在这一新的消费环境中取得成功。
　　如何开始
　　要将上述五条准则运用到实际业务中，企业首先需要进行运营方式转型。这样的转型不仅会影响到零售商本身，还会推动整合人员、技术和业务流 程。确定贵公司目前所处的运营状态和阶段时，您首先需要考虑以下几个问题：
　　公司是否为销售人员提供适当的绩效激励，促使他们积极地加快跨渠道销售？ 公司电子商务是否是一个独立的运营部门？或者公司是否已无缝整合了所有产品采购、分类 和补货的方法？ 公司是否正在积极地为消费者营造、提供官网体验？ 公司如何进行绩效考核？是否已从分析门店表现转变为分析顾客保留状况？ 公司是否正在建立相应的业务流程，以锁定、 保留、评估、奖励并保护那些最忠诚的消费者？ 公司支持官网的寻源和补货战略是什么？为加快门店补货和商品派送，同时还要保证利润率， 公司在当地和区域仓库以及中央大仓的库存是如何进行管理的？
　　公司是否入口有产品生命周期计划？计划中应包含每个商品和商品系列的常规价格和促销价格。如何收集与顾客的互动信息，了解顾客 正在使用的购物渠道，推动无缝的官网体验？公司是否准备从基于产品和地点的计划战略 转向以产品系列、官网、购买偏好和一致的顾客接触为中心的计划战略？是否有能力利用商品和顾客属性来驱动选品计划、配货和补货等流程？ 如果不了解自己顾客的消费偏好，公司准备如何保护自己的官网？
　　零售企业的运营变革之旅需要分阶段进行。如何开始，首先应着手上述五条准则中的哪一条，将取决于公司的顾客群体、商品类型以及企业的成熟度。没有两家完全一样的零售企业。每家零售商实施这一运营转型的方法都将不同。
关于作者： 马韦恩, Wayne Usie, JDA软件公司零售业高级副总裁