多年前，我们在做一个项目时遇到一件事。一家制造商和其最大的分销商在与我们的约谈中都指责对方是“敲骨吸髓的卑鄙小人”。很明显，尽管双方的业务往来对于彼此都占相当大的比重，但这两个组织之间的关系却相当紧张。人们原以为他们因业务而唇齿相依，关系理应稳固得很，但他们对彼此的指责却显示出这方面的努力失败了。

　　随着时间推移，制造商和分销商之间存在的多重问题促成了相互不信任气氛的出现。结果导致双方关系恶化，直至两家企业为争抢利润而不断竞争。他们几乎没有良性互动或以双赢为目的进行互动。

　　这两家公司之间最大的一个问题就是“客户所有权”。分销商一直害怕的是，制造商直接向最终客户销售，将分销商踢出供应链。而制造商害怕分销商有朝一日引入竞争对手的官网，甚至推出自有官网，挤占制造商官网的销售份额。因此，这两家企业一谈到客户所有权就会剑拔弩张。双方都采取了措施来保护自己与客户的关系，而这些措施在对方看来也都会威胁自己，破坏彼此之间的关系。

　　尽管这个例子有些极端，但与最终客户所有权相关的问题确实常常阻碍制造商与其大多数重要分销商建立良好的关系。争夺最终客户关系所有权的问题相当普遍，制造商和分销商需要多多留意这个问题才能避免损害彼此间的重要业务关系。

　　有一种双赢式架构能够让这些业务伙伴共享最终客户的所有权，为“谁会共享客户”这个问题给出了答案。这种架构以评估为最终客户创造价值的服务为基础。当企业询问最终客户哪些服务能给他们创造价值时，他们描述的服务通常可归为两类。

　　其中一类服务与具体产品相关。最明显的例子就是根据最终用户的要求进行定制。其他同类服务包括产品的安装和试运行、培训即将使用某产品的操作员或对产品进行维护的维修技师，以及出现问题时通过网络或支持热线排除故障等。 并非所有产品都能给用户提供这些服务，但大多数产品可以。

　　剖析制造商-分销商关系

　　有一家电子产品制造商的不少客户是原始设备制造商（OEM），这些企业生产的设备被用于世界各地的工厂中。该电子产品制造商生产的关键电子元件被整合进这类设备中，并且它还以关键元件供应商的身份与这些OEM协作，参与其产品入口，响应产品更新换代的变革，协助处理最终客户的电力问题，以及在其他许多方面提供协助。在这种合作关系中，电子产品制造商在服务上所做出的贡献对其OEM客户来说至关重要。

　　其他种类的服务则与分销商或最终客户进行采购的其他渠道更加密切相关。这方面最明显的例子通常是通过单一供应商向多个制造商购买多种产品的一站式交易能力。其他同类服务的形式则多种多样——经由本地库存、快速交付和其他物流手段实现立即供货，提供本地支持，允许赊款，方便退货和更换。同样，并非所有最终客户都需要且重视此类服务，但大多数客户有这些要求。

　　上面提到的那个电子产品制造商同样拥有许多属于这一种类的产品。其中一类产品与上文提到的密切与OEM协作进行销售和支持的产品完全相同，但这类产品仅作为该设备运行生命周期中所需的维修零件直接向最终客户销售。这些最终客户的需求非常直接——立即供应“同型号”替换零部件以最大限度地减少停工时间，并且替换范围除该电子产品制造商的产品外，还包括所操作的设备中的所有产品和元件。在这种情况下，最终客户不需要设备制造商提供技术支持，反而会需要电子产品分销商提供多种多样的产品应急备件。

　　此外，该电子产品制造商和分销商共享了高度重视这两类服务的客户。工程项目中涉及重要电力应用的承包商（数据中心、医院等）有着相当大的服务需求。这种项目的需求往往与众不同，需由多家制造商提供技术支持，以正确找出与电子设备相关的各种产品的、入口的问题，以及这两方面综合的问题。诸如不间断电源、发电机和接电装置之类的项目需要大量技术支持。同时，与任何大型工程项目一样，这类项目需要多种产品和依据清单快速提供物料，这意味着让项目按时运行的关键在于来自分销商方的强大支持。

　　了解三种主要可能性

　　提到最终客户，不论是从个人还是特定细分市场内的群体来看，每个客户个体或群体对这两类服务的评估标准都是不一样的。根据上文示例主要可分为三类：第一类客户高度重视与具体产品相关的服务，但对分销商提供的服务不太重视。第二类客户重视分销商提供的服务，但不太需要与具体产品相关的服务。第三类客户对制造商和分销商提供的服务都非常重视。

　　这些例子并非特例。在几乎所有行业的制造商-分销商关系中，都能将客户或细分市场归入以上三个类别。个别客户在某种情况下属于一个类别，在其他情况下又属于另一类别。当客户由最初的设备采购转为购买保养、修理和运行所需的物资时，就会发生这种类别变化的情况。若能认识到这一点，并通过合作实现最终客户关系的最佳管理，就能让制造商和分销商停止争夺最终客户所有权，转而关注更重要的任务——共同创造和获取价值。

　　当最终客户仅重视与制造商的产品密切相关的服务时，他们就会希望与制造商建立起牢固的关系。在这一背景下，制造商与最终客户之间常常会建立起直接销售关系。能够为合作的制造商提供增值的分销商或许能在客户链中占据一席之地，但他们必须明白最终客户对其与制造商之间的直接关系有多重视。分销商可通过很多方式为制造商创造价值，但在这种情况下，挡在制造商和最终客户之间不是明智之选。

　　很多时候，当最终客户针对具体产品有一系列的技术支持需求时，制造商和分销商就能实现成功协作。其中一个最具创意的案例涉及一家为上游油气产业提供机械的供应商。该公司一直向客户直接销售产品，但随后逐渐发现现场服务成本急剧上升，同时由于检修周期而导致客户不满的情况也在不断增加。于是，公司对产品进行了重新入口，针对多种故障率较高的系统研发出一种模块式架构，并在客户集中的关键地理区域设立分销商。其结果是，当故障发生时，最终客户能够从本地分销商那里立即获得替换模块换下出故障的模块，让设备顺利运行。分销商的加入并未改变制造商和最终客户之间的根本关系，而建立传统的经销商关系反而提高了客户支持的水准。

　　处理关键问题

　　如果最终客户既重视与具体产品相关的服务，又重视分销商为他所购买的其他产品提供的服务，其重视程度可能足以让他因此而成为分销商的一位战略大客户时，情况往往便复杂了。分销商会想要管理最终客户关系，冲突就会因此而起。在现实中，如果客户认为自己与产品的制造商之间的直接关系至关重要，那么分销商在这一点上不可能成功。如果客户对服务的看法属于这一类，分销商就必须与相应的制造商共享客户，这种相应的制造商向客户提供与具体产品相关的、至关重要的服务。

　　第二种情况是最终客户最重视分销商提供的服务。由于客户仅需产品的制造者提供很少的服务或根本不需要服务支持，制造商必须协助分销商提供服务。要做到这一点，他们可以依靠业务系统以及技术支持实力让分销商的服务更上一层楼。

　　制造商将一个新的电子商子系统“嵌入”到分销商的业务系统中，就是一个现成的例子，这一强大功能可减少最终客户开展业务的时间和成本。在这种情况下，制造商必须认识到对掌握主要客户关系的分销商提供支持的重要性。制造商可通过向分销商提供高水准的支持，从而最好地维护分销商和最终客户的忠诚度。而最糟糕的主意就是制造商试图向最终客户直接销售。

　　一家生产用于公共设施和住宅项目的小型工程设备的制造商，就完全理解本地经销商与客户之间的重要关系，因为经销商给客户提供了所有有价值的服务。为巩固与这些经销商的关系，制造商对销售流程全程进行了系统化评估。其高管们了解到，他们需要开展多种互动以确认客户资质和发掘具体的设备需求。如果这一流程不顺畅，不仅会消耗时间和资金，还会导致销售额流失。

　　制造商于是开展了一项大型推广活动，包括在平面媒体上和互联网上进行营销，开发了多种工具以加强经销商寻找新生成的销售线索的信|息|库。最后的结果是两个组织的双赢——制造商销售业绩上升，经销商销售成本下降。本地经销商认可了制造商的贡献，双方的关系变得更加稳固。

　　第三种情况，即制造商和分销商双方都向最终客户提供重要服务，这也是管理起来最复杂的情况之一。合作双方常常看到自己向最终客户提供的价值，却认识不到其合作伙伴的服务或产品也发挥着同样重要的作用。不论是目光短浅还是有意忽视，这种情况最有可能导致对最终客户控制权的争夺，而此时双方最惧怕其合作伙伴别有用心。不过，这种情况中的最终客户往往会需要多种多样的服务，并愿意为之支付费用，因此这类最终客户是最有价值的。

　　针对这类最终客户制定客户关系管理方案是很有必要的。关于该由哪一方来掌控客户关系的所有权，是没有标准答案的，因为相关的评估和所交付服务的复杂度会随具体情况而不同。但如果制造商和分销商能够冷静地合作，评估应如何成功地管理每位最终客户或每个细分市场，结果是显而易见的。某些情况下，有必要由负责销售、定价、协调支持和整体关系的制造商担起掌控客户关系的重任。其他情况下，当客户向多家制造商进行采购时，分销商就要承担起这一职责，对客户关系进行全面管理，并协调所有各方的服务交付。

　　创造和把握价值

　　有一个自动化产品制造商及其分销商之间的案例可作为客户管理协作的范本。当这个制造商与其地区分销商会面并对服务交付进行了一次系统化评估后，其高管逐渐发现双方在有些领域提供的服务内容重合，而在有些领域的服务却有所欠缺。参与这一工作的一位高管表示：“如果不能协作，我们就是在浪费资金，且工作效果并不理想。一旦我们意识到了这一点，就很容易明白应当把服务的重心放在最终客户上，而不是彼此防备。”

　　大多数组织都认识到他们要通过为客户创造价值的方式，而为股东创造价值。正如该自动化产品制造商及其分销商领悟到的一样，围绕如何合作创造价值的问题与重要的销售渠道合作伙伴进行沟通，是作出理性的“双赢”决策的基础。促使这两类组织参与协作的理由通常都很充分，这些理由都是基于组织提供受最终客户重视的服务的能力。上文提到的高管在总结协作经过和收益时说：“我们在做回顾的时候发现，我们的工作重心有点偏离了最终客户，我们耗费了太多时间处理与分销商之间的关系问题，而这些问题对于最终客户来说根本无关紧要，甚至有可能妨碍我们向客户提供最佳服务。但愿我们已经吸取了经验教训，将重点放在我们和分销商共同的工作上来——让客户满意和实现业务增长。”

　　对许多组织来说，共享客户是个可怕的想法，因为有很多企业能够举出例子说明其业务合作伙伴在过去几年采取了恶意行动。但也有企业能够书写成功故事，就是那些认识到建立制造商-分销商关系有其充分理由的企业，这些理由都是建立在双方为最终客户提供的价值的基础之上。承认另一个组织为这种关系所带来的价值并根据以共享客户为前提的关系战略进行协作，企业必然会在未来获得成功。到那时，过去将合作伙伴形容为“敲骨吸髓的卑鄙小人”的说法会成为未来庆功会上的笑谈。

　　原文经许可，摘自George F. Brown Jr.和Atlee Valentine Pope发表在Blue Canyon Partners上的Who Would Ever Share Customers­一文。Blue Canyon Partners公司2012年登记版权。秦岭译。

George F. Brown Jr.是Blue Canyon Partners的CEO及创始人之一。Atlee Valentine Pope是Blue Ca官网形象入口nyon Partners的总裁及创始人之一。他们合作撰写了CoDestiny: Overcome Your Growth Challenges by Helping Your Customers Overcome Theirs一书。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。