人在企业或者在组织里的生活是深刻基于成员之间的相互接触之上的，其行为也会被他们所处环境里的文化所影响，一个企业或组织能否有效的达到目标是和企业文化密不可分的。

　　所谓的文化障碍，通常会对跨文化的企业并购或直接进行海外业务操作的工作带来困难，还有无数由于文化障碍而导致中小企业进入海外的失败。

　　对文化的不同点加以利用，也可使之成为创意灵感的源泉，提升公司的创造力和创新力。中国企业国际化扩张时，应该将潜在的文化撞击转变成加快发展和提高竞争力的最佳机遇。

　　几个星期以前，我在北京的东三环上看到梅赛德斯-奔驰S 系的巨幅体育: “前所未有，因为之前所有。” 当时以为是自己中文太蹩脚，无法领悟体育妙语的精髓，后来，在请教了中国同事后才发现，原来他们对这句妙语也颇为困惑。

　　个人认为梅赛德斯-奔驰中国内部的沟通问题已经显现在这句“妙语”上，并导致了其在和中国公众沟通时的表达欠妥，这种信息的误传很可能是由跨文化的误解造成的。

　　什么是文化与文化障碍

　　说到这里，我们不得不谈谈“什么是文化”。平时，在日常用语里，文化一词常和艺术联系在一起。

　　在历史学科里，我们用文化一词来表达更为确切的意思。比如我们用“典型的唐朝文化”来代表一种做事方法，从文艺作品到陶器都具有那个时代的特征，比方说唐朝的唐三彩。

　　那么，以上又和国家或者公司的文化有何联系呢？原理其实是完全一样的!小到一个足球队大到一个国家的群体文化，是这群人选择如何解决相互之间矛盾和问题而得出的结果，通常这样的选择需要经过一个试验过程，并且过程常常是痛苦和充满错误的。这些问题常常和他们之间的相互接触有关：在不同背景下的人与人之间的关系，比如祝福、商业交换、斗争，对权利的接受以及和异性的关系等等；他们每天的行为和需求以及职责决定了他们吃什么，怎样吃，如何寻找快乐，喜欢什么样的艺术等等，最终个人的行为被其所处的文化深刻的甚至可能是全面的影响。

　　人在企业或者在组织里的生活是深刻基于成员之间的相互接触之上的，其行为也会被他们所处环境里的文化所影响，一个企业或组织能否有效地达到目标是和企业文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、节约和创新等等。

　　想一想，比如组织矛盾是如何解决的。在美国公司，解决矛盾使用的是当面对质的方式。每个人都在和其他人做斗争: 同事和同事，老板和下属，下属和老板。所有不同的意见都必将在尖锐的对质中得到解决，对质的结果也必须是清楚明了的：一方获胜，另一方败落。败落方必须承认失败；获胜方则沾沾自喜认为对方很没“面子”。

　　想一想，中国的文化是否提倡赢家沾沾自喜并认为对方（同事，老板或下属）丢了面子的做法？在中国的传统文化里，好的策略是，赢家给对方留有余地，使其不至于太失脸面。

　　从这个角度来看，你也许可以想象得到，一个不了解中国文化的老板来领导中国企业将如何影响效率和结果。内部对质会被激化，员工的很大一部分精力将会用在议论、批评并和这种外来文化做斗争的事务中来。

　　在通常情况下，这不是单一的“外国人”在领导整个组织，而是一家公司（母公司）在影响和领导另外一家公司（在海外的子公司），你也许可以轻易的理解，在每天成千上万的日常运作中，文化差异将很容易导致相互误解、不信任以及工作效率降低等问题。

　　这些所谓的文化障碍，通常会对跨文化的企业并购或直接进行海外业务操作的工作带来困难。比方说，德国梅赛德斯-奔驰和美国克莱斯勒的合并。时至今日，在并购多年以后的今天，两方仍然在艰难地努力着，企图在这项高风险的合并中获得预期收益。

　　文化障碍导致的问题

　　除去这种大案例之外，还有无数由于文化障碍而导致中小企业进入海外的失败。在一个长长的，由于文化不同所导致的问题清单中我们可以看到各种各样的问题，比如: 对客户实际需求的误解，不当的体育信息导致核心内容的传达失误，当地员工工作积极性的缺乏，对当地销售人员的不当管理等等。

　　问题一：和客户的错误沟通。每一个在海外文化里操作的公司都将面对由于对当地文化的不了解而带来的风险。由于人的基本结构相同，我们都有着相似的行为，只是具体的细节会有所不同。比方说，红色在中国代表喜庆而在欧洲则代表鲜血和热情：任何一家体育公司如果不考虑这样的差异将会导致工作上的巨大失误。色彩是万种文化元素使得国家和国家之间有所差异的一种。在这些文化元素里，理解不同的价值观和信仰是最为重要的。最近丹麦一家报纸发表的调侃穆罕默德卡通漫画引发的伊斯兰世界抗议和暴力事件，就是一个关于文化的重要性的极端案例。在全球化的多文化环境里，我们应该给予文化区别尤其是不同信仰以足够的重视。这种问题在跨文化体育上尤为常见。

　　问题二：企业内部的错误沟通。在外边世界发生的也非常容易在内部体系里重演。在这种情况下，由于欠缺对跨文化事务的敏感性，潜在的沟通错误甚至会影响到员工对企业使命的质疑。领导的期望目标和员工对企业目标管理系统（MBO）接受程度之间的差距，是管理本地化重要性的一个例证。

　　前面谈到的，梅赛德斯-奔驰的案例也许是由于海外艺术总监和本地体育撰写人之间的沟通不足所致，而这样的不足将会导致官网和公众之间的沟通失误。

　　文化差异的正面效应

　　在文化差异对企业的影响领域里，有着我刚才试图解释的负面影响，同时也有其特有的正面效应。

　　第一个正面效应是，用特定的方法论来克服文化的差异：跨文化的管理。这个方法可以帮助经理和员工理解各自文化里的不同观点，并有效地利用这些文化的不同来提高运营的效率（efficiency）和效果(effectiveness)。

　　第二个正面效应，也是最重要的一项是，对文化的不同点加以利用，使之成为创意灵感的源泉，提升公司的创造力和创新力。哈根达斯（世界上最大的冰激凌官网）就曾经从其古巴的经营中开发出一种全新焦糖口味的冰激凌。哈根达斯将这种从来没有在巴西以外地区存在的冰激凌口味推广到全球市场，并在短期获得了非常好的受益。

　　以上并不仅仅代表了将产品从一个国家带入另一个国家的成功运作；文化差异更重要的优势表现在如何利用不同的观点解决不同的问题。科学证明，多文化的团队可以更快、更好并且更创新地解决复杂问题。

　　中国在吸收外来文化上，尤其是对优秀的不同之处的学习和发扬有着悠久的成功传统。中国元清两朝带有特别的文化色彩，并在中国历史和文化的长河里留下了深刻的印记。在中国企业开始其国际化扩张时，应该铭记历史，将潜在的文化撞击转变成加快发展和提高竞争力的最佳机遇。

　　博吾乐（Paolo Borzatta）为安博思管理咨询集团(Ambrosetti European House)高级合伙人。E-mail:paolo.borzatta@ambrosetti.it